第PAGE\*Arabic\*MERGEFORMAT8页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT8页煤炭企业成本控制现状与对策1地方国有煤炭企业成本控制的现实意义1.1成本控制有利于企业降本增效。当煤炭行业整体呈现出产能过剩、市场疲软、价格低位、资金缺乏的困境时，煤炭企业面临着“去产能”的战略调整。在这样的市场环境下，价格下降严重影响了企业效益，地方国有煤炭企业出现了严重的亏损，产能过剩又面临着外销的压力。在开源创收空间有限时，成本控制将成为企业增效的主要途径。1.2成本控制有利于企业成本精细化管理。随着煤炭行业“黄金十年”的结束，煤炭企业转而进入了“寒冬期”，更加加剧了煤炭企业之间的竞争，在煤矿企业面临着生存危机时，便希望通过精细化管理提高竞争力，增强原动力。在推进成本的精细化管理中，充分利用人力资源管理模块、设备管理模块、物资采购管理模块等一系列的环节形成闭环管理模式，从而保证资源的利用效率，降低成本。1.3成本控制有利于提高企业市场竞争力。在煤炭企业面临严格的监管和安全生产的挑战下，企业应当清晰的认识到优胜劣汰是市场经济的法则。煤炭产品难以实现差异化，价格竞争是煤炭市场竞争的主要手段，成本控制便是实现低成本战略的主要途径。煤炭企业在进行成本控制时，结合企业实际成本与先进企业对标，能够寻找出管理中差距，有针对性地制定措施逐步改进从而降低成本，提升自身的竞争力，实现可持续发展的目标。2地方国有煤炭企业成本控制现状2.1企业成本控制意识薄弱。在传统的成本管理中，国有煤炭企业成本管理的目标是为了对已发生的成本进行反映。在煤炭价格持续低迷、成本刚性比重大的情况下，事后核算并不能达到成本控制，应将事后核算转变为事前预测、事中控制、事后分析。成本控制也不仅仅是财务部门的任务，它由生产部门预测并控制，它与每个部门、每个人都息息相关。但是在国有煤炭企业中不管是上层决策者、中层管理者还是基层员工对成本控制的意识都非常薄弱，具体表现为：（1）上层决策者成本控制意识薄弱导致战略成本增加。所谓的战略成本是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理。在煤炭行业高速发展的黄金十年，煤炭企业的决策者盲目地扩张，造成了今天沉没成本加重的局面。决策者要树立起今天的投资就是明天的成本这个理念。（2）中层管理者成本控制意识薄弱导致运营成本增加。中层管理者作为实现战略目标的执行者，如果成本控制意识薄弱则会增加各个环节的操作成本。当地方国有煤炭企业采取集团公司统一采购，各生产事业部按需分配材料设备时，事业部的管理者为了争夺有限资源而产生摩擦导致管理成本增加。（3）基层员工成本控制意识薄弱导致生产成本增加。煤炭作为劳动密集型的产业，人工成本达到了原煤成本的40%以上，在粗放式管理下，煤矿职工成本控制意识薄弱，可循环使用的材料没有进行重复利用造成资源浪费。如果每个员工不按照标准的岗位作业要求自己，不仅会增加效率成本和失误成本，而且很可能因达不到安全质量指标从而给煤矿带来安全成本。2.2企业融资成本过高。当经济发展进入新常态，高企的负债率制约了地方国有煤炭企业的健康发展，增加了企业的还款压力。在煤炭市场不景气时，地方国有煤企不仅偿还不了到期金融负债，连维持正常生产的税款、材料设备款都拖欠;煤矿工人的工资一直在降，工人们的情绪不稳定给安全埋下了隐患;诉讼增加、多项资产被冻结查封，给企业的声誉带来了不利影响。目前煤炭企业正处于转型发展的关键时期，债台高筑会导致企业在创新、研发等方面缺少资金支持，资金缺乏转型发展也就无从谈起，国有煤炭企业陷入了恶性循环的泥潭。2.3不良资产制约着地方国有煤炭企业发展。面对煤炭市场的持续低迷和激烈竞争，科学有效地利用企业各种资源，发挥各项资产的最大效能，实现资产保值增值是煤炭企业追求的主要目标。随着国有企业改革的不断深入，地方国有煤炭企业越来越多的不良资产集中暴露出来，成为制约企业快速发展的重要因素。（1）在资源整合过程中形成大量的不良资产。地方国有煤炭企业受政策性推动，盲目扩张兼并收购了周边小的煤炭企业，收购整合时才发现，由于小煤矿的私挖滥采严重破坏了采煤作业条件。而且由于安全设施投入不足，达不到安全标准，所留下的矿井设备基本处于报废和半报废状态。另外，矿井设备都属于专用性极高的固定资产，设备拆除后多数都无法再利用，资产变现能力差，形成了大量的不良资产。（2）达不到行业标准而形成的不良资产。由于去产能政策的实施，环保、技术、安全等标准的提高，大量地方国有煤炭企业的下级单位（如焦化厂、电厂、砖厂、化肥厂等）由于高污染高能耗、技术含量低、转型升级难，在产业结构调整过程中被迫成为“僵尸企业”，其所拥有的专有设备也变成了不良资产。（3）公司治理不完善，投资决策失误造成不良资产。目前，地方国有煤炭企业没