张萧剑桥注册培训师导师海尔大学首席培训师海尔创业21年持续创新实现持续发展海尔在国际市场上的地位（一）海尔在国际市场上的地位（二）海尔集团全体职工年龄、学历层次图1、首先是一个人力资源规划的问题。2、还反映了人力资源管理中工作分析和岗位说明的问题。3、又是一个激励与报酬制度的问题。4、还是一个职业生涯规划的问题。5、还是一个绩效考核的问题。6、还是一个企业文化的问题。7、故事里没有方丈出现，反映了一个问题——领导缺位。——以人为本、能本管理两大动力结构和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。人力资源开发的新四象限图人CAI的6种分类保护积极主动的人财激励一味顺从的人在人在日常行为举要干掉害群之马-人灾战略：就是定位与差异化就是找出别人不能满足只有你能满足的东西做企业就是做人，找到别人无法找到的要靠人财来完成海尔21年的高速发展靠的是创新而创新的主体是人•从海尔的国际化到国际化的海尔上升力是创新砸冰箱赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！“工人错了，管理人员首先要看自己的标准是否错了”——4月21日海尔报《洗衣机接头漏水的案例》部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数去研究机制而不是研究具体的人你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台搭舞台发挥每个人的潜能激励是提高员工素质最有效的手段拆掉企业内部的墙，变直线职能式的管理为市场链的流程，将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个SBU,有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。创新氛围是前提——“三公”“三心”机制创新是重点——变打工为SBU自主经营三工并存动态转换优秀员工合格员工试用员工升迁靠竞争全员竞聘上岗机制升迁竞争机制海豚式升迁机制在位要受控日清考核激励机制业绩排序机制表彰警示导向激励机制，扣满3分降职或撤职动态考核计分机制届满要轮流轮岗要轮出业绩来培养多技能人才末尾要淘汰能者上、劣者下目标的驱动—目标体系与目标的差距——把创业、创新精神变为动力路线的驱动—日清体系缩减差距的路线——日清的驱动自我经营的驱动—激励体系目标考核——自我价值实现的驱动SBU经营模式，结合目标体系进行考核——报酬与市场效果挂钩的经营导向机制问题清零、现金买单的机制——过程导向的激励变易用户的需求变化竞争环境的变化每个人的素质、人员构成变化不易企业发展目标不变销售收入2位数增长利润增长2位数增长简易个人收入与市场效果挂钩费用支出与发展目标挂钩6/7SBU经营三原则主体把原来的客体变成经营者，变成主体，员工以前都是被管理者，是管理的客体，现在要改为每个人都是经营的主体，从职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。就是每个创造市场的SBU，所有员工都是SBU，都是主体。主线闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传递到市场链的一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关系。主旨SBU能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬流程再造是革命性的变革，主线是基础，主旨是目的，也是我们工作的动力。战略目标1、首先要明确SBU经营体的定位、其上一级的SBU是谁、其支持平台是什么、谁是他的分供方、他的市场在哪里？2、每一个SBU经营体贯通其上下的为目标流程：其上方为决定SBU经营体目标值的战略目标——确定考核目标值其下方为保证SBU经营目标值完成的支持平台3、每一个SBU经营体贯穿其左右的为定单流程：其右方为要创造的市场定单，依据是确定的目标值——确定挑战自我目标值其左方为支持这个定单的分供方资源其绩效是根据目标（全年）和定单（信息化日清）挂钩。4、战略目标：为实现第一竞争力目标值的观念创新与路径创新SBU经营管理绩效：买进卖出费用损失增值达到第一竞争力战略目标的要求资源支持，包括分供方资源、客/用户资源、支持平台T:目标（Target）——StrategicalTargetO:定单（Order）——MarketingOrderP:增值（Performance）——SBUPerformanceS:支持（Supply&Support）——SupplyResource&SupportPlatform平台支持经理由市场参考价作为竞标底价，允许竞争，但A/B/C各类