与天津商业管理者们谈谈集团管控与治理白万纲博士http://www.china-co.com1白万纲博士华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团战略与管控专家国务院国资委,多个省市国资委管控顾问多家央企战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为四百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务http://www.china-co.com2华彩在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验制造业集团建设-房产集团化工-医药集团重工-综合性集团服务-金融控股集团国有国有国有国有国有东风汽车集团中铁工程总公司中化集团中国石油集团中国移动通信集团中国铝业集团中国水电建设集团中国昊华化工国家开发投资公司中国工商银行中集集团中国核工业建设集团中国医药集团宝钢集团中国国航集团新兴铸管集团中国房地产开发集团中国国药集团华润集团中国邮政集团中航一集团天津保税区控股中国盐业总公司中粮集团中国国旅集团中国南车集团北京城建集团仪征化纤五矿集团招商局集团奇瑞汽车华融投资集团烟台万华中国电力投资集团首都机场集团维柴集团金融街控股金环化纤中船重工集团长城资产管理公司东方锅炉集团华远地产北京医药集团中国神华集团上海文广集团四川长虹集团上海建工集团双鹤药业中国国电集团广州地铁青岛啤酒深圳华侨城北京同仁堂三峡开发总公司首创集团江苏国信集团一拖集团北京住总集团金象药业中国航天科技河北建投集团杭汽轮集团上海市政设计总院民营中国诚通控股浙江铁投集团民营民营扬子江药业集团中国电子科技集团湘投控股浙江金田集团广厦控股荣盛化纤民营民营重庆力帆集团绿地集团东盛集团复星集团永达汽车集团上海紫江集团金地集团上海健特生物沙钢集团开元旅业福建银鹭集团清华科技园控股海正药业荣程钢铁新华锦集团江苏江南线缆太平洋建设华海药业华立集团永乐家电四川宏华集团中天建设集团江苏飞翔化工山东力诺集团宏图三胞集团巨石集团浙江南都集团厦门翔鹭化纤盾安集团中捷集团莱茵达集团浙江龙盛控股商源集团http://www.china马应龙药业-co.com舜宇集团华庭集团3建议延伸阅读http://www.china-co.com4一，集团化建设与管控体系设计http://www.china-co.com5一，集团管控常见的问题1，治理认识僵化，使得治理虚化，法理管理无力2，集团无战略，沦为出资人3，集团只是资产纽带，而非治理+控制+宏观管理4，总部精简化，机关化，文职化，5，跨层次兼任,总部综合部门被架空6，总部中央服务差，业务不增值7，事中控制多,事前事后控制少8，业绩管理弱,效益提升现瓶颈http://www.china-co.com6二、集团化建设如何管控子集团及其下属公司如何管理多元化如何形成一套可复制的管控模式投资中心－－总部主业＋大投行如何完成产业整合者转型如何建立运营管理功能利润中心－－如何对下面的子公司进行管控子集团子集团行业整合中心项目或产品的运作者成本中心－－如何完善和强化管理有竞争力的产运营单元运营单元运营单元运营单元如何打造核心竞争力品或服务的提供者（优异中如何保持协同一致性心）http://www.china-co.com71，总部作为出资人必须履行管控职责•1，子公司对自己的事务进行管理，总部对子公司的管理理念，行为和体系建设进行管理•2，子公司进行具体的业务，总部替所有子公司进行基础和平台建设•3，总部通过综合手段追求协同效应和成本下降，赢得竞争http://www.china-co.com82，管控认识误区---所谓三种管控模式所谓财务战略操作管控管控型管控型管控型模式•这三种所谓管控模式,只是一个大原则并不是一个管理具有操作意义体系更不是以进行输出的制度体系http://www.china-co.com93，管控认识误区---所谓的集分权界面分权界面?组织层面主要职能集团总部子集团下属公司战略规划/制定公司的整体战略规划制定各事业部的业务发展规划提出本公司的投资需求业务决策协调平衡各事业部的发展规划本事业部资源的规划和获取投资项目的实施进行项目投资决策和风险评估制定和推进事业部投资计划集团范围内资源的规划和统一调负责本事业部市场拓展配管理投资者关系/法律/税务/审计/公关财务管理集团层面财务制度制定和财务分进行本事业部财务分析细化和协调落实本公司预算析制定事业部预算并分解,审批编制制定公