集团管控及风险管控华彩集团管控咨询集团白万纲http://www.china-co.com华彩咨询2007版权所有1集团管控操作篇目录¶治理，管理与控制¶管控基础－公司治理体系¶管控体系－集团战略，组织体系整合，管控模式¶母子公司职能与业务管控¶集团管控机制¶集团管控环境¶全面风险管控体系设计和运行要点¶问题与答疑http://www.china-co.com华彩咨询2007版权所有2集团管控操作篇集团管控的操作六流派治理派－－美国为首，内部层层委托，外部强有力监控一体化运营派－－全资子公司或模拟法人，内部分工强势集团派－－母公司用交易换取管控投资组合派－母公司类似基金经理内部控制派－强调秩序和安全经理层激励派－用经理层激励化解信息黑洞单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类多体的有机整合：母公司异化，推模管理体系，子公司异化http://www.china-co.com华彩咨询2007版权所有3集团管控操作篇关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂http://www.china-co.com华彩咨询2007版权所有4集团管控操作篇从形成的动力上，典型形态有以下几种1，中央或部辖直属大型企业2，主管部门翻牌成为总部，其余下辖单位变位子孙公司3，政府指令或协助区域或产业龙头企业牵头，整合其它企业，通过债务或资产重组成集团型企业4，企业通过内部分裂和外部投资，购并形成的集团型企业http://www.china-co.com华彩咨询2007版权所有5集团管控操作篇四种基本的集团管控显性集团管控－集团总部对子公司的管控隐性集团管控－总部对分公司，办事处等模拟法人的管控超边界集团管控－供应链主对成员管控泛化集团管控－联盟或协约组织对成员管控在集团型企业，其实是这几类状况往往混在一起发生！http://www.china-co.com华彩咨询2007版权所有6集团管控操作篇普遍的错误在于1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！4，混淆了管理与管控5，把政府职能直接应用于总部职能6，把总部打造成出资人和服务者7，混淆内部交易和管理协同http://www.china-co.com华彩咨询2007版权所有7集团管控操作篇典型的公司治理架构所有权股东大会决决监事会董事会策审监独立行使职能策察核权薪酬委员会及审计委员会管理性委员会监提名委员会权督经总经理决策拟营订审计监察业务、财务、人事.......及执权內部控制行•也有将审计委员会归属于监事会，审计部作为日常管理机构的做法•委员会一般是参谋机构，提供专业意见建议供董事会审议决策参考，也可经董事会明确书面授权，部分决策权限委托委员会行使http://www.china-co.com华彩咨询2007版权所有8集团管控操作篇治理运行的原理小大企业发展历程制度设计决策董事会委托与授权激励监督控制洞察远见驱动董事会必须从多个维度去驱动子公司，并且进行价值创造http://www.china-co.com华彩咨询2007版权所有9集团管控操作篇治理必须深入到控制体系的设计用外部控制来驾驭内部运作董事会经理层的素质、品行控制框架企业文化对建立、加强或削组织结构与责权分派体系弱特定政策、程序及其效率产生影响制度与流程的各种因素集团公司财务控制方式的选择内部控制框架职能与业务管控职能管控通过会计核算流程业务管控和监督措施保证实预算流程信息管控物资产完整和会计,,信息真实交易授权程序与稽核控制职责划分为合理保证公司目风险评估标的实现而建立的政策和程序信息流动与沟通内部审计内控监督独立稽核http://www.china-co.com华彩咨询2007版权所有10集团管控操作篇控制模型管理与控制系统边界控制控制系统设计价值观控制战略