与管理者们谈谈战略导向的集团化运作白万纲博士http://www.china-co.com1白万纲博士华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团战略与管控专家国务院国资委,多个省市国资委管控顾问多家央企战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为四百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务http://www.china-co.com2华彩在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验制造业集团建设-房产集团化工-医药集团重工-综合性集团服务-金融控股集团国有国有国有国有国有东风汽车集团中铁工程总公司中化集团中国石油集团中国移动通信集团中国铝业集团中国水电建设集团中国昊华化工国家开发投资公司中国工商银行中集集团中国核工业建设集团中国医药集团宝钢集团中国国航集团新兴铸管集团中国房地产开发集团中国国药集团华润集团中国邮政集团中航一集团天津保税区控股中国盐业总公司中粮集团中国国旅集团中国南车集团北京城建集团仪征化纤五矿集团招商局集团奇瑞汽车华融投资集团烟台万华中国电力投资集团首都机场集团维柴集团金融街控股金环化纤中船重工集团长城资产管理公司东方锅炉集团华远地产北京医药集团中国神华集团上海文广集团四川长虹集团上海建工集团双鹤药业中国国电集团广州地铁青岛啤酒深圳华侨城北京同仁堂三峡开发总公司首创集团江苏国信集团一拖集团北京住总集团金象药业中国航天科技河北建投集团杭汽轮集团上海市政设计总院民营中国诚通控股浙江铁投集团民营民营扬子江药业集团中国电子科技集团湘投控股浙江金田集团广厦控股荣盛化纤民营民营重庆力帆集团绿地集团东盛集团复星集团永达汽车集团上海紫江集团金地集团上海健特生物沙钢集团开元旅业福建银鹭集团清华科技园控股海正药业荣程钢铁新华锦集团江苏江南线缆太平洋建设华海药业华立集团永乐家电四川宏华集团中天建设集团江苏飞翔化工山东力诺集团宏图三胞集团巨石集团浙江南都集团厦门翔鹭化纤盾安集团中捷集团莱茵达集团浙江龙盛控股商源集团http://www.china马应龙药业-co.com舜宇集团华庭集团3建议延伸阅读http://www.china-co.com4交流目录一，集团战略--集团发展路径与产业协同的系统性设计二，集团化建设与管控体系设计-在体制和机制束缚下淌出一条路来三，管控体系运作--混而不乱的有序高效运作四，管控机制设计--有效的支撑体系http://www.china-co.com5一，集团战略----集团发展路径与产业协同的系统性设计http://www.china-co.com6一，科学发展观带来的轨迹巨变•过河论国家科学发展观•科学宏观调控•小中央大地方•大中央大部制•沿海拉动•内生产业发展地方，企业科学发展观认识与思考？发展模式?•从国退民进到国进民退•从市场机制驱动到基础设施与平台驱动•从竞争驱动到产业布局调控驱动http://www.china-co.com7二，集团的优势集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体七个集团化优势1,规模效应(边际利润,学习曲线降低,领先优势)2,范围效应(影响力释放,产业组合)3,速度效应(资金循环,模式复制)4,网络效应（人际，客户网络，信息与知识）5,协同效应(共享,内部交易)6,结构优势(内部增长，特殊结构竞争力)7,资本放大功能（多层次控股,资本运作）集团优势必须透过整体设计来形成和放大http://www.china-co.com8三，集团的劣势—很多集团无法克服这些1,多层次带来的损耗2,多法人带来的冲突3，风险屏蔽和放大（速度慢下来更危险）4，管控越来越复杂5,代理,监督成本放大6,决策,投资,指挥,汇报链条过长7，制度后遗症越来越多http://www.china-co.com9四,集团不是堆积,是集团化优势的创新和放大×单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类行政统筹，作战参谋，宏观调控•多体的有机整合：总部异化，管控体系，子公司异化√内部交易横向协调资源共享专业化经营+附加任务平台共享http://www.china-co.com10五，整体设计需要集团战略战略---达成目的的一套计划体系公司战略---企业取得行业地位，财务目标的一套计划体系集团战略---集团企业为引领子公司共同努力而制定的一套计划体系框架。http://www