银行薪酬改革方案银行薪酬改革方案一、薪酬改革背景战略投资中心兼具集团公司职能中心和业务部门的双重属性，所开展的投行业务有着鲜明的行业特点。集团现有考核体系与投行业通用的薪酬制度和分配机制区别很大，投行人员薪酬普遍低于行业内标准，且固定薪酬所占比例高于行业内标准，薪酬水平与业绩水平挂钩体现不足。通过薪酬制度改革，采用与投行业惯例接轨的薪酬制度和分配机制，形成以职级为基础，项目考核制度为保障的薪酬体系，能够更好地发挥在职人员的工作积极性，吸纳优秀人才加盟，为投行业务迅猛发展提供制度保证。二、薪酬体系（一）薪酬构成薪酬总额=岗位薪酬+项目奖+津贴+补贴其中：（1）岗位薪酬、津贴、补贴与现行薪酬制度中的规定相同。（2）项目奖：在项目完成后，由集团公司根据该项目的考核办法进行评定和兑现。项目实施过程中，不再对项目进度进行月度考核。（二）项目奖适用范围项目奖适用的条件：1、项目的独立性较强，一个工作团队可单独完成；2、项目奖的评审标准可量化，便于单独考核；3、项目的成果或效益明显。项目奖主要适用于IPO、再融资、引进股权投资、资产证券化、项目并购、创新类非银行融资、金融项目等。三、项目考核实施（一）制定项目考核办法每个项目立项时，需确定项目组成员，制定项目考核办法。1、应综合考虑公司发展战略、项目类型、规模、难易程度等因素，制定项目考核与奖励办法，并签订目标责任书。2、法务、财务等配合人员的考核可根据不同项目的实际情况，纳入职能部门考核或作为项目组成员进行考核。（二）考核方式的选择根据项目的特点，可选择下述两种考核方式：1、项目费用包干制项目预算中应充分考虑项目实施过程中的各项合理支出及奖励额度。项目完成后，结余费用以奖励的形式发放。即：项目奖励＝项目包干价格-项目支出＝融资（或投资）额*包干费率-项目支出（1）建议项目包干费率如下：（2）项目支出主要包括：保荐费、承销费、审计费、律师费、咨询费、评审费、顾问费、上网发行费、登记费、印刷费、翻译费、业务招待费、差旅费、交通费、办公费、通讯费等各项合理支出。2、定额奖励制项目立项时明确该项目的完成期限和奖励金额，提前或延后完成将相应增加或减少奖励金额。出现严重超期的，可更换项目组成员。建议奖励比例如下：（三）项目奖兑现及分配1、项目结束三个月，由集团公司依据项目完成时间和取得的成果对项目完成情况进行评价和结算，兑现奖励。2、中心提取奖励金额的10%，统一分配；其余奖金留存一定比例的风险准备金后，由项目组进行分配；风险准备金在项目结束一年后发放至项目组。（四）项目考核办法的修订项目实施过程中，如有影响项目进展的重大情况发生，应及时修订项目考核办法。附件：投行业务项目奖励办法亿利资源集团投行业务项目奖励办法第一章总则第一条为建立健全亿利资源集团投行业务的激励约束机制，充分调动员工的积极性和创造性，促进投行业务持续、稳健、健康发展，根据集团公司实际情况并参考国际国内投行惯例，制定本办法。第二条本办法所称项目奖励是指按单个项目业绩核定的奖励，主要适用于IPO、再融资、引进股权投资、资产证券化、项目并购、创新类非银行融资、金融项目等。项目奖励分配对象包括：（一）战略投资中心；（二）项目组成员，包括项目负责人、其他项目参与人；（三）项目支持人员，包括为项目提供支持和综合服务的中后台人员及协作人员。第三条项目奖励坚持以下原则：（一）强化激励原则，指项目奖励与员工所参与项目的工作成果及其个人贡献直接挂钩；（二）定向分配原则，指项目奖励的一定比例直接分配至战略投资中心，剩余部分在项目组成员和项目支持人员中进行考核分配。（三）按劳分配、多劳多得、少劳少得、不劳不得。第二章奖励标准第四条项目奖励与项目组的工作成果挂钩，计算方式有两种：（一）项目包干制项目奖励＝项目包干价格-项目支出1、项目立项时，项目组与公司签订项目包干责任书，确定包干价格时，应充分考虑项目实施过程中的各项合理支出及奖励额度。项目包干费率为2、项目支出主要包括：保荐费、承销费、审计费、律师费、咨询费、评审费、顾问费、上网发行费、登记费、印刷费、翻译费、业务招待费、差旅费、交通费、办公费、通讯费等。（二）定额奖励制项目立项时，项目组与公司签订项目责任书，明确该项目的完成期限和奖励金额，提前或延后完成将相应增加或减少奖励金额。出现严重超期的，可更换项目组成员。项目实施过程中发生的各项合理支出实报实销。定额奖励额度见下表第五条项目实施过程中，如有影响项目进展的重大情况发生，应及时修订项目责任书。第三章奖励核算与发放第六条项目结束三个月，由集团公司依据项目完成时间和取得的成果，对项目完成情况进行评价，由集团财务管理中心对各项支出和费用进行结算，由集团人力资源中心按本办法之规定核算发放项目奖励。第七条战略投资中心提取奖励金额的10%，统一分配；其余奖金