项目管理暂行办法第一条总则为规范集团项目管理活动和投资行为，特制定本办法。第二条管理范围界定一、本办法所指项目为：1、开发项目；2、代建项目；3、联建项目；4、改建项目；5、企业兼并、收购项目；6、大型市场调查、营销公关活动策划项目；7、大型工程、材料设备招投标活动；8、定期或非定期举行的大型会议等。二、依据具体情况，可扩大项目管理的范围。第三条管理体制一、集团所有项目归集团管理中心统一管理；二、集团成立非常设项目决策委员会，负责对集团所有投资项目的终审。该委员会主任由集团总裁（或指定代表）兼任，其他人员由集团各相关中心、子公司的负责人出任，集团管理中心负责牵头、组织。第四条项目管理程序一、项目立项1、凡集团备选项目，均应向集团管理中心提出立项申请，填写立项申请报告，经集团管理中心报集团总裁办公会议批准后方可立项；2、实行项目经理负责制，每个项目须选（指）定一位项目经理；3、项目经理负责组建项目组，可委托集团各相关单位选派项目组成员；二、项目可行性分析依据项目可行性分析工作规范，由项目经理负责组织对项目中所涉及的人员、技术、财务、法律、时间等因素进行分析论证，提出综合报告；必要时可提出项目专题研究报告。三、项目筛选和评估由集团管理中心负责组织（或委托）有关部门（人员）对项目进行筛选和评估，并提出评估意见，报集团总裁办公会议（或项目决策委员会）审批。四、项目实施1、凡经集团总裁办公会议（或项目决策委员会）确认的项目，均须以任务书的形式下达给负有执行职责的公司、部门负责实施；2、集团管理中心负责项目任务书的下达；3、执行项目的公司或部门负责实施项目全过程的监管。五、项目事后评价和总结1、由具体负责执行的公司或部门对项目执行情况写出总结报告；2、对已完成项目由集团投资中心负责组织专题总结研讨会以作出整体评价；第五条项目经理的权利与义务一、项目经理全权负责项目论证的全过程；二、项目经理对项目成员有举荐权、请辞权、项目论证费使用权、项目物资采购建议权和使用权；三、项目经理对项目论证质量和结论负有一定的连带责任。因项目经理个人失误或人为虚假造成的损失应予以赔偿；第六条项目经费管理一、集团为项目论证提供一定经费，项目立项被批准后，项目论证小组提出经费预算，经集团投资中心审定后，按项目计划安排拨付前期论证费；二、项目经费的使用由项目经理支配；需使用时经项目经理和集团主管领导签批报销。三、项目圆满完成论证任务又有结余论证经费的，可视情况对项目小组予以奖励；四、项目经费摊入项目费用，以项目为核算单位。第七条项目档案管理一、与项目有关的资料，包括文件、文献、样品、软件、书籍、技术合同、函电洽谈记录等，前期由项目小组专人负责整理、保管，并随项目的推进进行交接；二、项目档案管理参照《建业住宅集团文档信息管理办法》执行；三、项目论证和决策程序结束后，项目档案须交集团管理中心存档或移交负责项目执行的公司或部门。第八条项目材料设备管理一、项目所需办公设备、器材物资等，由项目组成员提出申购单，经项目经理审查，投资中心审核后，报集团主管领导批准后方可采购；二、项目组设立项目材料设备管理表单，记录材料设备的使用、消耗情况；三、集团管理中心从集团统一调配材料设备，在各个项目间共用或调剂，以减少不必要的开支费用；四、项目论证完毕后，项目经理和管理中心共同对项目物资进行盘点登记，提出善后处理方案，报集团总裁办公会议审定。第九条附则本办法由集团管理中心负责解释、补充，经总裁办公会议审定后颁布施行。