集团管控的理论与实践李代新，高级经济师，中华人民共和国高级管理咨询顾问、原武汉钢铁（集团）公司企业管理部副部长，长期从事企业改革、集团管控、联合重组、战略规划的研究与实践。曾参加国家投资管理体制改革、集团公司法人治理结构的建立与完善等重大课题研究和有关企业改革政策起草。具有较高的经济管理理论水平和丰富的操作实践经验，长期从事企业改革与管理工作，经历了中国改革开放以来企业改革的历程。一九九O年来，一直从事武汉钢铁（集团）公司组织机构、职能职责、管理流程、内部改革、企业并购、资产重组的方案设计和组织实施工作。每年坚持考察调研众多中外各行业的企业，熟悉国家企业改革政策和实践、操作。自始至终主要参与武钢的精干主体、分离辅助等重大改革工作。具体从事的大型改革项目有：主业重组与上市、集团公司机关机构改革、辅业改制、分离企业办社会职能、集体企业改革和并购鄂钢、柳钢、昆钢、襄钢、海南鹏达等企业战略性重组。曾多次获得国家管理创新成果奖，有三十余万字的学术论著公开发表或获奖，被数所高校和大企业聘为兼职教授和顾问。前言内容提要2、企业集团的成因（1）企业内部改革——精干主体、分离辅助（2）国家部委改成公司4、提升核心竞争能力的需要三、集团管控的概念与模式2、集团管控模式多样性理论界和实务界尚未形成一致的观点，对于管控模式的分类也呈现多样化的局面：（1）三种类型：财务管控、战略管控、经营管控（2）三种类型：集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模（3）四种母子公司管理与控制模式：资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型（4）四种类型：资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型其实，应该根据企业实际情况，实行复合管控，以有效和效益最大化为目的，不宜套用固定模式。3、集团管控要解决的问题集团总部对子公司的集权、放权问题集团总部与子公司的利益分配问题集团管理的内部资源整合问题集团管理的信息沟通问题集团总部对子公司的激励问题集团规模的持续增长问题集团总部的角色职能定位问题集团公司的大企业病问题4、集团管控、战略规划、机构职能、管理流程的关系（1）企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划，它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南企业战略（3）企业战略、规划、计划的关系战略的表述多种多样其实，松下先生的“三要素”说：关于要害的、全局的、未来的方略企业使命：企业存在的理由战略：完成企业使命的要害的、全局的、未来的方略战略的确定：对要害的、全局的、未来的战略问题进行选择规划：实施战略的谋划与安排计划：规划的细化和分解战略、规划、计划的时限比较战略：1-15年以上规划：1-5年计划：1年以内（年、月、周、日、时、分、秒）四、集团管控的实践与操作2、集团管控的具体内容（1）战略、规划（2）技术改造与工程（3）生产、技术、设备（4）安全（5）国内外贸易（6）组织结构与机构设置（7）人员、薪酬及职评（8）绩效考核（9）技术研发与创新（10）内、外市场（12）采购与销售（13）财务管理（14）资产（含无形资产）（15）产品生产与布局（16）信息化（17）教育与培训（18）企业文化（19）党群工作小结当今，集团管控作为一大管理难点和热门话题，得到管理界与企业界的高度重视。今天，从企业集团的形成、集团管控的紧迫性以及集团管控的理论与实践作了一些说明，如果对大家有所帮助的话，将感到极大的欣慰；不足之处，请予谅解；并十分乐意同大家作深度交流，共同探索，为企业的整合与管控作出贡献！E-mail：dxlee@126.com