突破人才瓶颈“人员”与“人才”的主要分别在哪里？人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。a.从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”？b.他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？c.他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？2.人才的贡献≥公司支付的报酬2.人才的贡献≥公司支付的报酬2.人才的贡献≥公司支付的报酬2.人才的贡献≥公司支付的报酬避免高薪养懒汉。避免因为某些人便宜，便减少对他的考核，让他进入公司，让不是人才的人进公司，是团队的灾难，会给公司带来很大的不利因素。用三个人，给四份薪水，做五个人的工作2.人才的贡献≥公司支付的报酬在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？大公司挖“早期人才”和“夕阳人才”1.培养人才基本上是实施“储备干部”制度一个公司，至少应该有1％的储备干部，“储备干部”制度b.见习经理计划包括岗位模拟问题分析决策扮演“储备干部”制度2.快速培养一个人才，就像叫一份快餐：简单、精致、可口、快速a.指派一位“辅导员”b.带在高管的旁边随时作ON-LINE沙盘操演c.暂时性调派，与原主管一起工作思考从外面挖掘一个人才，你要注意什么？1.既然是钓之以利，就要注意下列问题b.他的承诺和事实可能不符对于初入公司的中高级管理人才，人力资源部应该在征询总经理意见后，对他的承诺进行记录。一旦出现不同，便要求他自己检讨，并考虑他的薪水问题1.该部门业绩一直不佳，你觉得可以把这个部门的业绩带到多少？2.该部门人员冗余，你是否觉得可以精简？3.该部门成本一直居高不下，你觉得可以减少几个百分点？从外面挖掘一个人才，你要注意什么？从外面挖掘一个人才，你要注意什么？从外面挖掘一个人才，你要注意什么？符标榜，新加坡人，英国Strathclyde大学工程学士及工商管理硕士(MBA)，2001年加入戴尔公司，2003年10月31日，戴尔公司正式宣布任命符标榜为戴尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日本副总裁。为DELL立下汉马功劳，2005年10月25日正式离职。提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？1.高管应该怎样去拉一下“准人才”a.用三个阶段去培植他授权赋能分权b.对他所负责的项目定期检讨缺失，或者告诉他你的忧虑和疑惑c.送到分公司、子公司去历练提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？通用电气前总裁杰克.韦尔奇痛恨开会，而且不喜欢下红头文件，他经常在口袋里放着3M的立可贴，看到问题就写下贴在别人电脑上、办公桌上或者墙壁上。只要在公司看见这个员工，他就会上去问自己的纸条有没有解决。思考即便是人才，还有等级和功能之分，要知道他的弱点和极限？HR为什么不受重视1.HR不懂公司产品和市场2.HR往往重视过程而不是价值3.过分强调规章制度，缺乏变通4.关注消极工作：薪资、考勤、出差没有关注积极工作：对的人用在对的地方是否“老板，我觉得张经理不适合现在的位子，以及为什么不适合”思考每一个人的职能极限最多做到经理的人，就不要提拔副总不要超过他个人的职能极限会导致集体平庸化把一个优秀的经理提拔成一个平庸的副总，然后导致集体平庸化如果提拔错了，要记录下来，分析，下次注意公司发展有不同阶段，对人才需求也有不同的要求，你会不会区隔你的人才？1.按照发展阶段不同，我们需要不同的人才a.创业阶段需要任务导向型人才能让公司生存人才最需要b.立足阶段需要作业导向型人才能够制定工作规范的人才最重要c.成长阶段需要竞争导向型人才能使公司产品差异化的人才最需要d.扩张阶段需要标杆导向型人才能够帮助公司形成文化和具有战略前瞻性的人才最重要e.成熟阶段需要变革导向型人才具有创新精神、大胆革新的人才最重要公司在一、二阶段，不要使用三、四阶段的人才公司到了三、四阶段，对于还停留在一、二阶段的人才不要留2.对于完成阶段性任务的战友如何安置a.增加年供但不升迁b.派研发中心或顾问群c.转战第二相关专业d.增派特别助理e.只担任董事或股东思考杯酒释兵权a.指出他的瓶颈b.要求他接收再教育c.给他好听的头衔但不要委以重权d.事前做好有关规定，包括年龄限制等等e.动之以情，在愉快的场合劝说人才也有不像人才的时候？1.人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺。a.凡人最明显的一个特质就是先想到“自己”自私、自我、自大b.公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦理规范c.对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律2.人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆。a.上下班、开会、出差不太守时b.在客户和供应商面前宣称大小事由他定夺c.在同事中不断表白公司考他养活d.对上级领导不够尊重，对下属颐指气使e.私生