提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？1.高管应该怎样去拉一下“准人才”a.用三个阶段去培植他授权赋能分权b.对他所负责的项目定期检讨缺失，或者告诉他你的忧虑和疑惑c.送到分公司、子公司去历练提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？思考从外面挖掘一个人才，你要注意什么？1.既然是钓之以利，就要注意下列问题突破人才瓶颈“人员”与“人才”的主要分别在哪里？人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。b.他的承诺和事实可能不符对于初入公司的中高级管理人才，人力资源部应该在征询总经理意见后，对他的承诺进行记录。一旦出现不同，便要求他自己检讨，并考虑他的薪水问题1.该部门业绩一直不佳，你觉得可以把这个部门的业绩带到多少？2.该部门人员冗余，你是否觉得可以精简？3.该部门成本一直居高不下，你觉得可以减少几个百分点？从外面挖掘一个人才，你要注意什么？从外面挖掘一个人才，你要注意什么？从外面挖掘一个人才，你要注意什么？符标榜，新加坡人，英国Strathclyde大学工程学士及工商管理硕士(MBA)，2001年加入戴尔公司，2003年10月31日，戴尔公司正式宣布任命符标榜为戴尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日本副总裁。为DELL立下汉马功劳，2005年10月25日正式离职。通用电气前总裁杰克.韦尔奇痛恨开会，而且不喜欢下红头文件，他经常在口袋里放着3M的立可贴，看到问题就写下贴在别人电脑上、办公桌上或者墙壁上。只要在公司看见这个员工，他就会上去问自己的纸条有没有解决。思考即便是人才，还有等级和功能之分，要知道他的弱点和极限？HR为什么不受重视1.HR不懂公司产品和市场2.HR往往重视过程而不是价值3.过分强调规章制度，缺乏变通4.关注消极工作：薪资、考勤、出差没有关注积极工作：对的人用在对的地方是否“老板，我觉得张经理不适合现在的位子，以及为什么不适合”