在IBM咨询部工作的工作体验在IBM咨询部工作的工作体验我在IBM咨询部(IBMGlobalBusinessServices)工作了四年。我们有个笑话，两个IBM人在客户的办公室里见到面，第一个动作是互换名片，因为他们并不认识对方。四年前当我第一次去往客户的办公室时，我最大的挑战是分清现场十几个人中到底哪些是IBM的人，哪些是客户的人。今天我如果再去客户办公室，只要听几句话就知道，因为我已能感受IBM人的气质。一到底是什么气质？公司去年对所有员工进行了一次调查，其中有一道题是用三个词形容IBM人，要知道这是一个有40万员工的公司（相当于4个微软，10个BAT），所以让我用这个符合大数法则的调查结果来回答开始的问题：被用到最多的三个词是：PrOFessional,Dedicated,Innovative.下面用我的经历解读这三个词。1.PrOFessionalIBM咨询的工作本质上是「在理解客户业务的各个环节的基础上，用数字化手段提高运营效率」。大部分项目会落实业务流程和组织架构的变革，并交付最终系统，也有一些项目只交付顶层规划（客户再找便宜些的供应商落实），所以IBM咨询顾问的工作相当于50%管理咨询+50%产品经理。这就需要对两方面的知识都达到专业性，既能找出客户业务管理中的问题，又能设计新系统流程并管理技术团队进度。我刚进公司时觉得周围同事都好厉害都是复合型人才，经历过各行各业的项目之后发现大家有个共同点，那就是保持好奇心。因为好奇心，会主动探索新客户新行业的项目，会抓住客户访谈的机会学习他们的业务和语言，会自己思考为什么这两个企业的做法相似而另两个企业相去甚远。保持这样的好奇心多年，加上小矩阵式组织的设置，使每个人都成为了T型人才。2.Dedicated“成就客户”是IBM价值观的第一条。这除了在工作地点和时间上依据客户，更重要的是主动和负责的态度。我的第一任老板曾经安排我在项目上负责问题清单，于是我就每天把清单投出来向大家读一遍，有一天她把我叫到走廊里告诫我：“客户出了钱买你，你要证明你的价值，我只能给你搭个台子，但是在台上唱戏要靠你自己。如果只是读一遍清单，客户自己不会读吗？”于是我开始主动追踪问题，协调资源来解决，终于把清单越变越短。还有一次，有一个系统功能是可做可不做的，我对技术leader说要么别做了吧，少了这个功能对客户影响不大，但是他转过去对组员说，我们要把这个做出来，我们做的东西要有IBM的.样子！我当时就感动了。我想正是IBMer的这种专注的态度才能让业界传下Youcan’tbewrongbychoosingIBM的口碑。3.InnovativeIBM人非常重视创新，一方面是业务创新：从一百年前制造打孔机，到转型为制造电脑和软件，到近年来转型为云和认知计算平台，都是在主动求变。IBM蝉联拥有专利最多的公司至今已22年，公司内部有专利开发团队，帮助各业务条线把在职发明变为专利，我有认识的同事3年发明了十几个专利。另一方面是内部管理创新：我在的四年里公司推出了二十多项新举措，从CognitiveBuild（全员参与孵化认知计算解决方案）到绩效奖金计划（将固定奖金变为绩效奖金，包括固定工种全员开放，自愿选择加入），都是可圈可点的创新案例。当然也少不了频繁的组织架(ming)构(cheng)变革，老板们给部门起名字的水平也是很创新的。二除了用以上三个词形容人，这个公司还有三个特点值得一提：全球机会，管理经典，学习型组织。1.全球机会IBM提供的海外工作机会很多，一是因为本身业务的广泛性，例如我曾被派去马来西亚帮助当地项目的竞标，二是因为客户也有很多跨国公司（包括中国公司哦），例如我曾帮助中国最大的工程机械厂商将其管理系统推广到北美，亚太，中东等地。此外还有CSC社会服务项目，会派员工去非洲、东欧、拉美等地区开展3个月的免费咨询项目，这个项目由于太火爆我报了两年都没有报上名。2.管理经典IBM的管理实践是管理学界经久不衰的话题，最早的项目管理方法论就是由几位IBMer成立了项目管理协会(PMI)并研发了项目管理认证(PMP)而传播开的；收购了普华永道咨询部后又改进得到了7KEystoSuccess（控制项目成功的7个关键点）；集成产品研发(IPD)原本是IBM自己的管理实践，后来华为花了上亿咨询费在华为内部实施，一定程度上奠定了其野蛮生长的基础；矩阵式组织的发明保证了在员工快速流动时业务能保持稳定；近年来和斯坦福合(fen)作(BIe)开发的DesignThinking又成为互联网产品设计的热门话题。我以前觉得这些管理理论都是教科书上的东西，直到我看到项目经理的电脑里写着7KEys的报告，我才明白为什么IBM的项目都不会做得太差。3.学习型组织IBM培训太多没时间参加，实地培训每月都开，培训师都是曾经的一线员