世界级企业人才战略对中国企业国际化启示导致世界级企业成功的最重要因素是什么？1969年世界管理大会上，众多美国公司的答案是“金融”或“技术”。到了1980年代中期，世界级公司的经验十分明确地证明，高效的人力资源才是世界级企业成功最重要的因素。1990年代末期，哈佛商学院对美国企业成功因素的调查中也发现，人力资源管理中的企业文化塑造以及文化给企业带来的对精英人才的凝聚性，是过去10年中美国企业成功的最重要因素。现在越来越多的中国企业开始尝试在国内外市场上与国际跨国公司竞争共舞，但现实残酷，中国企业在激烈的竞争中常深感人才之匮乏。企业不但不易招到理想人选，屈指可数的人才也往往自行出走或被著名跨国公司高薪挖走。如何迅速建立自己的人才体系，已成为当今中国企业向国际级企业进军中的难题。世界级名牌企业在人才培育和管理中给中国企业提供了很好的教益、经验、方法和启迪。下面将从四家世界级成功企业人才培育过程中最为突出的特点，为中国企业打造自己的人才队伍以走向国际市场提供一点启示。激发和燃烧员工工作的热情。美国通用电器公司最突出的管理特点，是公司总裁在日常工作中激发和燃烧员工工作热情的独创能力。通用多年来以绩效为核心的企业文化、不拘一格培养基层干部的领导方法、持续不断激励员工积极性的手段，与通用电器第一把手的理念、素质、态度、修养和沟通能力有着直接的关系。通用电气前总裁杰克?韦尔奇，极少任用那些专制的经理。他认为，过度的管理、指导、监督、控制只能导致官僚机制的出现。韦尔奇喜欢具有三种素质的人：充满活力和激情的人，发现和实现梦想的人以及知道如何传播激情、激发活力、使之像熊熊大火般燃烧在整个公司的管理者。他认为，能够让员工热衷于他们的本职工作是成为卓越企业领导人的关键。经理人员激发员工热情的.方式和方法则可以使员工不但有更大的自由度，而且可以负起更大的责任。他说：“我们今天在通用寻找的是这样的领导者：不论在哪一个级别上，他们能够激发活力，催人奋进，同时有控制大局的能力，而不是那种使人懈怠、失望、只会控制人的......”在韦尔奇的领导下，短短的20年间，通用的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第10名提到第二名。以人为本、激发热情、鼓励员工、绩效为本的独特领导风格，使通用电器在世界上成为除西点军校之外多年来持续培养大批企业领军人物的大熔炉。利用学徒制度提升工人的综合技能。举世闻名的德国学徒培育制度已经有近百年的历史，从1919年开始，学徒制已经成为政府、工会和学校共同协作的事业。这种学徒制的核心使企业的年轻员工能够迅速提高自己的知识和操作技能，在生产过程中把精力集中在提高产品和服务的质量问题上。具有160多年历史的德国西门子公司，从1960年代开始就十分重视企业内部培训制度和学徒制度，公司文化历来强调创新、知识、产品和服务质量，要求经理工程人员下厂、下车间深入了解工人的操作水平，并对工人示范讲授生产线中可能出现的一系列操作质量问题。与欧美企业相比，德国经理对工厂、工人、生产程序、技术水准、质量问题的了解要深入、全面的多。从1973年开始，西门子公司在最重要的生产地点建立培训和教育场所，为一般员工和经理提供学习的机会，对企业内部的教学车间和工厂学徒职业学校也做了大量的修建和改善。西门子在爱尔兰和慕尼黑的职业学校曾培养了大量的技术中层后备人才，使他们“学习必要多的理论知识，从事尽可能多的实践活动”。西门子的学徒制和企业内部培训制度，为公司在国际间提升自己的产品竞争能力，应付不断变化的科技和竞争环境，在生产高质量、高水准产品的过程中提高一般工人的素质、知识、技能、文化认同感以及实际操作能力、质量控制及组织协调能力等方面，都做出了巨大贡献。独特的学徒制制度为誉满全球、可以信赖的、高质量的德国产品奠定了基础。通过创建独特的企业文化，培养、留住人才。可以说，没有文化就没有今天的日本企业，没有独特的企业文化也不可能有日本企业员工的凝聚性、团队精神、创造性和生产力。与欧美企业相比，一般日本公司的企业文化核心，集中表现为对团队的强烈归属感、对集团事业深深的责任感、长期的工作目标和敬业精神以及对产品保持高品质水准宗教般的追求。本田公司的历史与其他日本公司略有不同。本田宗一郎以尊重科学、追求真理、崇拜自由著称。本田宗一郎最有影响力的哲学是“尊重人性，尊重他人”的个人信仰和理念。人性尊重包涵以下内容:1)启发创造力；2)机会均等；3)彼此信任。为了让员工充分发挥出积极性、创造性和工作热情，本田特别重视在企业中营造一种良好的工作氛围。比如，本田科研为了不断创新，特别强调授权——这种授权意味着100%的充分授权，不是装模作样。这种作法充分调动了科技研究员的干劲和热情，激发了全体人员的创造意愿和创新欲望。而工作热情一旦与公司战略愿景结合在一起，就会产生出巨大的