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海尔现代物流海尔集团在CEO张瑞敏提出创世界名牌思想指导下,企业从一个亏损147万集体小厂快速成长起来,经过三个战略发展阶段1)名牌战略阶段(1984年---1992年)特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理经验,为以后发展奠定了坚实基础,总结出了一套可移植管理模式。2)多元化战略阶段(1992年---1998年)特征:从一个产品向多个产品发展,从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”方法进行资本运行,以无形资产盘活有形资产,在最短时间里以最低成本把规模做大,把企业变强。3)国际化战略阶段(1998年---)特征:产品批量销往全球关键经济区域市场,有自己海外经销商网络和售后服务网点,HAIER品牌已经有了一定著名度、信誉度和美誉度;经过短短时间快速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电中国家电第一品牌。现在海尔集团已发展成拥有产品86大门类13000多个规格品种特大型企业集团,企业销售收入以平均每十二个月78%速度高速、连续、稳定增加。,集团中国外营业额实现602亿元,出口4.2亿美元。冰箱、空调、冷柜、洗衣机等产品在全国1000家大中型城市商场销售统计中市场拥有率均居全国首位。海尔品牌价值达436亿元。海尔集团以“先难后易”战略,坚持打海尔品牌出口,实现国际市场拓展,现在已在海外发展了36000多个营销网点,产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90个国家和地域。企业还在美国、菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂,向国际化大集团目标前进。1999年初,在确定企业发展思绪时,集团CEO张瑞敏明确提出了将1999年作为“海尔国际化年”,全方面实施国际化战略,使海尔成为国际著名品牌。为实现这一目标,海尔集团制订了重建内部构架、提升企业竞争力等一系列整合方案,以确保“海尔国际化”目标实现。在重建企业内部构架指导思想方面,集团提出“三个方面”转移。⑴管理方面转移:从直线职能性组织结构向业务步骤再造(BPR)市场链转移以前扁平化:以用户至上为中心,步骤间互为市场,成为扁平而非直线职能结构。信息化:以用户至上为中心,各步骤成为过程连续信息通畅市场链。依据:企业过去是以利润最大化为目标,而现在企业则以满意用户最大化为目标。⑵市场方面转移:从中国市场向国外市场转移⑶产业方面转移:从制造业向服务业转移经过零距离销售模式,形成网上销售基础。利用信息技术,实现网络化管理、网络化营销、网络化服务、网络化采购,为海尔电子商务打下基础。三个战略转移对海尔物流要求管理方面:物流业务步骤再造整个集团物流改革包含到18个产品制造事业部物流计划、采购、仓储、库存管理、零部件配送、分装、运输、成品配送等多个步骤,是一项复杂系统工程。实施市场链后,根据集团物流改革总体战略,由物流推进本部统一协调和管理全集团物流改革工作,科学地推进企业物流管理系统建设。市场方面:海尔“创建世界名牌”国际化战略目标,要求海尔连续批量地生产出高质量产品。这就要求将原来分散在各事业部、局限于中国采购、成品转移及配送活动,改变为整个集团集中、国际化采购和配送。这种全球化作业,使得海尔必需站在供给链管理见解上去系统管理由大量不一样国家供给商及经销商所组成复杂供给链。产业方面:过去,海尔在制造业内,依靠产品质量、向用户提供星级服务和产品立即配送取得了巨大市场业绩。现在,物流业已经成为新世纪发展最快服务行业之一。海尔期望经过物流重组,在实现物流管理总目标同时,向社会化物流企业转变,以最有效物流成本向用户提供最优服务,将竞争优势建立在全过程企业综合物流服务上,从而使物流成为了集团关键战略能力。物流组织创新:经过物流组织再造,实现物流职能集成化。成立物流推进本部,下设采购、配送、分拨三种功效,为物流作业一体化奠定坚实基础:a采购:采购活动全部集中,规模化经营,全球化采购。在最低总成本条件下经过提供立即购置来支持制造系统,实现JIT采购;采取分段管理模式,以确保JIT模式实施,提升了工作效率;负责整个集团原材料、办公用具采购;负责整个集团供给商网络优化;负责整个集团产品成本控制;b配送:实施JIT管理,为集团产品事业部JIT生产提供物料JIT配送;企业内外部物资统一配送。配送事业部负担降低库存成本并对制造系统提供物流保障关键职责;JIT立即配送;强调零库存资金周转;实施4小时配送管理模式;用时间消亡空间;c分拨:统一协调及控制运输业务,为零距离销售提供物流配送保障,实现销售JIT配送;JIT立即配送;42个配送中心网络;分拨物流配送运输体系;用时间消亡空间;10月17日,海尔集团被中国物流和采购联合会命名为“中国物流示范基地”授牌仪式在青岛开发区海尔物流中心举行,这是中国第一个物流