项目生产与工期管理规定一、总则1.1目的为了加强和规范公司各类在施项目的生产与工期管理，提高项目生产与工期管理水平。1.2定义工程主进度计划一指工程总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度阴度凋进度以及重要节点进度计划的合集。资源支撑计划一指为保障工程施工进度计划顺利实施而编制的其它计划，例如各专业分包进场计划、工程设计图纸提供计划、物资/设备报审计划、主要材料/设备进场计划、管理人员进场计划、工人进场计划、工作面移交计划等。项目总进度计划一一项目总进度计划是施工现场各项控制性活动在时间上的体现。项目总进度计划是以建设项目为对象，根据规定的工期和施工条件，在施工部署中的施工方案和施工流程的基础上，对全工地的所有施工活动在时间进度上的安排。项目节点控制计划以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反映项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；项目节点控制计划做为考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。年进度计划一一从项目总进度计划中分解每年的实际需要完成的任务，形成年进度计划。季度进度计划一一从项目年进度计划中分解每季度的实际需要完成的任务，形成季度进度计划。月进度计划一一从项目季度进度计划中分解每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。周进度计划一一从项目月度计划中分解每周需要完成的任务，形成周进度计划。二、管理原则项目生产与工期的管理，遵循计划、实施、监督、考核、改进、奖罚相结合，实行目标分解，落实责任，制定措施，严格考核管理原则。三、实施细则3.1生产与工期管理架构与职责公司生产副总经理负责全公司生产与进度的管理，工程部作为牵头和主管部门具体负责管理，督导各单位、项目的生产与工期管理体系建设，并监督落实执行项目计划管理制度；监控项目的进度履约情况，督导各单位和项目处理过程中遇到的工期履约问题；根据实际情况，提出预警和建议。项目部建立以项目经理为体系负责人的生产与工期管理体系，认真落实项目生产与计划管理制度，编制项目工期管控计划、月进度等各级工期计划并认真执行，对施工现场全面调度与控制；组织召开生产会，及时解决日常需要协调的问题；当项目进度出现偏差时，提出纠偏措施，解决工期履约问题。公司和项目部的机电、技术、商务、物资、机械、质量、安全等部门应协助和参与工程进度管理。3.2进度计划的编制和审核、审批工程进度计划包括：主进度计划和资源支撑计划主进度计划的编制和审核、审批工程总进度计划、年度进度计划、季进度计划、重要节点进度计划由项目经理组织主要管理人员进行讨论后，项目技术负责人主持编制，总进度计划在开工前10天、季进度计划在季末25日、重要节点进度计划在节点开始前15天编制完成，项目部组织项目审核，项目经理审批。各专业系统主进度计划以工程总进度计划、项目现场实际约束条件及接为依据，由项目部组织各专业分包商体现关键线路、合约规定的里程碑节点以及关键工作面的移交内容，在分包进场后不迟于15天（合约中有明确要求的按照合约执行）完成编制，由工程部组织项目审核，项目经理审批。工程月进度计划、周进度计划由项目经理组织主要管理人员进行讨论后，项目生产经理主持编制，月进度计划在月末25日、周进度计划在上周星期五编制完成，经项目生产经理审核、项目经理审批后实施。资源支撑计划的编制和审核、审批资源支撑计划根据项目主进度计划、现场实际情况以及合约中的相关要求由相应的职能部门负责编制，职能部门主管领导审核，项目经理审批。《项目总进度计划》、《主要节点控制计划》及其他计划按约定报建设方、监理单位批准。当工程发生重大变化时，应调整计划、并履行相关审批手续。计划编制格式:进度计划统一采用Project件编制，工程总进度计划、年度进度计划、季进度计划、重要节点进度计划除Project件编制外，还需要编制网络计划图。进度计划的信息管理：总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度进度计划以及重要节点进度计划审批后上报公司OA平台。3.3施工准备及项目开工管理项目部根据《项目策划书》及建设方移交的施工场地，研究制定施工准备计划，确定施工准备方案。项目部应按计划做好现场准备工作，当现场临时设施、人员、物资、施工设备、技术准备及安全条件等达到开工要求时，提出开工申请。项目向公司提出申请。公司对项目部/开工准备工作进行评估验收，当确认已具备开工条件时，向建设方提出开工申请，按约定办理开工手续。3.4生产与进度计划控制项目部按现场施工及管理规律划分工区或作业面，形成分区管理，明确负责的工程师，相应配置技术、安全、质