第一节总则为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策,结合力维斯投资(集团)有限责任公司(以下简称或“集团公司")成本管理的要求，制定本制度。成本管理应以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段,提高经济效益为目的。3。成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。4。成本控制的主要工作是：建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，逐步提高集团公司投资的效价比。第二节开发成本的控制一、前期环节的成本控制1。进行市场调研，对市场走势做出分析、判断，并及时提供、反馈给集团公司管理层作决策参考。2。根据集团公司业务发展规划、开发能力和面临的市场情况，确定项目开发计划；组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察，进行立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想。3。新项目立项时向集团公司提交详细的《可行性研究报告》，并经集团公司立项听证会讨论通过.《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：成本费用估算、控制目标及措施；投资及效益的测算、利润的体现及安排；税务环境及其影响；资金计划；《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目)；投资风险评估及相应的对策；项目综合评价意见。4。若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新立项。5。招标或拍卖项目的竞价不得突破集团公司批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。6。招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团公司法律部门审核后正式签署。二、规划设计环节的成本控制规划设计单位的选择由集团建筑研究院统一负责，同时遵循以下原则：能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成；需委托设计院进行的规划设计工作，原则上应采取招标方式，择优确定。总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标)，应首先上报“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段(如初步设计、扩初设计、施工图设计)。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》，并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上，编制项目的《建造成本概(预)算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。4。设计单位在设计时，若无特殊技术要求，不得指定施工或材料供应单位。设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。三、施工招标环节的成本控制1。除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定.2。主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。3。应组织设计、工程、预算、成本四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动;对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察,提出书面考察意见;对投标情况进行评估，提出书面评估意见.4。同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位.5。零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行择优选择。6。为防止投标过程中个别投标单位串标，集团监察部门，有权酌情否决个别单位参与投标；为保证投标过程中充分体现市场竞争,集团成本部门有权推荐一家符合投标资格要求的单位参与投标。7。垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价.8。施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。9。集团应建立健全施工队伍档案库，跟踪评估其资信、技术力量。10。出包工程应严禁擅自转包.四、施工过程的成本控制（一）现场签证1。现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。2。现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及现场监理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由集团成本控制中心统一制定.3。现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内