国外项目经营管理浅析国外项目经营管理浅析国外项目经营管理是每个走出国门的建设队伍都需基本了解的课题，本文着重分析我国石化建设队伍在海外施工的项目经营管理心得，给即将走出国门的建设队伍及正在摸索管理的队伍以参考。一、海外项目经营工作的特点1.项目经营工作的重点、难点1.1合同评审与合同管理1.2工程分包与分包管理1.3目标成本分解及控制1.4工程进度款回收及支付1.5工程变更索赔1.6工程结算1.7市场开发。2.项目经营工作的经营风险2.1延迟交付高额罚款风险：项目合同工期在被授予中标函(LOA)的当天即开始进入合同工期，没有给项目前期所需要的人员动迁、技术准备、施工准备和现场移交工作留下任何准备时间，这些因素使得项目因延迟交付而被处以高额罚款的可能性大为增加。2.2资源风险：对国外分包商资源缺乏了解和掌握，可供选择的合格分包商资源不足，同时，有海外地区施工经验的国内分包商也不多，要组织大量的资源完成合同内容有相当大难度。2.3分包商履约风险：国外分包商往往履行合同不严格，常出现人力不足而拖延工期的情况;国内分包商存在国外工程施工管理经验不足、综合实力不强、队伍管理水平差和队伍不稳定等影响工程进度的情况。2.4汇率风险2.5保函转让风险：项目保函是可转让的，这是投标时业主的强制性条款，存在着较大风险。二、合同管理合同作为工程项目任务委托和承接的依据，将项目工期、成本、质量目标等统一起来，作为一条主线贯穿于项目管理全过程，是工程实施过程中双方的最高限价行为准则，是工程变更索赔、争执解决的依据，是维护自身合法权益的保证。项目的执行过程就是合同的履约过程。合同签订后，根据情况的变化，应对对方当事人的履行能力进行跟踪调查。如发现问题，合同承办人要及时处理，必要时可实地调查合同标的情况和对方当事人的履约能力;在履行合同时必须妥善保存有关收、付凭证和履约记录。项目开工伊始，项目部经营经理组织进行主合同的统一交底，对合同条款逐条认真解读，为变更索赔打下了良好基础。主合同交底后，再组织分包合同交底会，对各分包商的工作范围、合同工期及责任矩阵等进行明确。三、成本控制项目部根据项目合同特点及项目实际情况对项目成本情况预先测算，对目标成本进行了层层分解、归集到项目部各个部门，项目班子与各部门签订部门费用承包协议，进一步明确了经营责任和经济利益关系，在项目实施过程中，对项目成本进行动态控制。1.召开项目经济活动分析会项目部每月召开一次经济活动分析会，通过分析当期的产值收入情况、资金回收及支付情况、目标成本完成情况、利润完成情况，及时发现项目实施过程中出现的经营问题或异常现象，找出目标成本异常的原因，迅速采取纠正措施。2.项目部成本控制，着重抓好分包费用的控制2.1做好分包工程的招投标工作，把好分包队伍进场关，确定合理的分包价格;有效利用资源，做好施工队伍的任务平衡，降低施工成本费用;2.2密切与现场技术、施工相结合，对施工方案进行经济论证，选择采用先进、经济、合理的施工方案，以求达到缩短工期、提高质量、降低施工成本的目的;2.3及时催要工程款，减少项目资金压力;2.4项目部员工工资的发放采用暂存管理的办法，待员工离境或休假时再提取工资;2.5强化资金预算管理，每月组织召开下月预算平衡会，对各项间接费及其它直接费的支出，做到增收节支，严格控制费用支出;2.6对于分摊的公共性费用，及时要求项目相关业务部门进行成本分解。3.分包成本控制3.1强化合同管理，规范工作程序。对人工和机械，严格按需引进，适时清退;在项目管理方面给分包商提供现场培训、指导与帮助，使分包商的管理水平得以快速提升、资源得以有效利用，施工费用得以有效控制;3.2做好队伍稳定工作，控制好劳动力的使用，避免人工时和效益的流失;3.3气体、焊材及一些采购难度大资源短缺的物资，由项目部供应部集中统一采购，降低分包采购风险和成本;3.4减少和避免分包商自己租赁机械，施工机械由项目部统一租赁、统一协调，统一调配，形成规模，努力降低机具租赁价，提高机械使用率，降低机械使用成本。四、变更索赔工作为确保项目效益的最大化，项目部对外索赔的基本指导思想：仔细研究承揽合同，分清我方合同责任及施工范围，对于超出合同范围的工作要及时发信索赔;积极寻找合同漏洞，发信索赔;项目各部门及分包单位共同协作、有效配合，在现场施工过程中积极寻找索赔点，并做好索赔支撑资料的收集工作。项目索赔主要为CSI(ContractSiteInstruction)和PCA(PotentialChangesAlert)两种形式。计价形式主要有两种：UnitPrice和Timesheet。UnitPrice为承揽合同约定的变更综合单价;Timesheet为完成变更工