第二章项目的过程管理2.1项目生命期的4个阶段2.2项目管理的5个过程项目生命期某一阶段各过程之间的关系2.4项目计划和项目控制之间的关系保证苛刻的项目进度但不使用复杂的网络进度表吉姆·温克少校，美国海军对于所有项目来说，成功的主要特征是工作按时完成、质量符合要求、成本控制在预算之内。这种没有网络式项目进度表的项目的成功违反了传统项目管理的成果。一直以来，严格按照进度表开展工作是按时完成项目的必要保证。精心准备的CPM网络进度表通常是用来保证项目进度的，但自始至终，我们从未收到过这样一份高质量的进度表。承包商曾多次尝试着制定完整的CPM，但是，由于现场施工节奏很快，每一份CPM都是在尚未来提交时即已过时。假如精明的进度管理是成功的关键，那么我们如何能在没有CPM的情况下按照完成这个项目的呢？在项目完成许久之后，我开始反思这个问题。我记得我们也曾强硬地承包商索要过CPM，我也记得承包商和团队的其余人员合作得非常好，在没有CPM的情况下良好地安排了主要项目事件。承包商曾承诺尽快递交一份完善、最新的CPM，但好几个星期过去了，我也没有向他们索要CPM。对于这个项目的所有参与人员来说，幸运的是,我们一个接一个地解决了其他问题，没有让缺乏CPM成为主要的争论问题。我花越多时间反思这个问题，就越认识到，这个项目获得成功地真正原因是，我们及时地解决了那200多个主要问题。如果有一个问题未能得到及时解决，都会使进度产生不确定性，可能使这个项目失败。在质量控制周会（实际上是计划和审查会议）上，我们都会尽力找出不确定区域，并在接下来的一周内解决它们，以使项目一直处于正轨状态。有些项，如防火系统，可能直到项目的最后阶段才会出现在关键路径上，如果我们一直等到该项成为关键项才开始重新设计，那么洒水器系统的重新设计工作将为时已晚，项目也永远不可能准时完成。我越反思这点，就似乎越感觉到，项目固有的特征和速度会导致许多问题和不确定性，这就使得我们不可能提交全面、详细和有用的计划。项目团队只有进行全面合作，找出不确定区域，然后及时解决这些问题，才能使项目获得成功。即使如此，我们也没有完全将进度表抛出窗外。我们原有的甘特图起了非常大的作用，而且我们先后收到过多份承包商尽最大努力提交上来的CPM，尽管这些网络图有缺陷，可能已过时，但是对于计划和时间分析来说，它们已包含了足够的进度信息。另外，我们每周的审查发现了许多问题，而这些问题提示了项目不确定性的其他区域。经过最终分析，我们认为，问题清单、不完善的进度表、周会和灵活机制，对于这个项目的非常成功的时间管理和及时解决问题，起了重大作用。2.5项目识别：问题树与目标树措施结果2.6项目的启动与立项二、“从上到下”地发起工作太多的好想法胎死腹中，因为它们只存在于别人头脑中。我们能否采用采用什么样的方法使其变成可以实施的构想？1让他人参与2寻找主办者3充许他人改进你的构想4不要放弃三、如何让他人参加1进行集体讨论2使用力场分析法3在最终用户中进行研究4进行成本/收益分析四、成本/收益分析1成本(可见与不可见)2收益(量化、比较、预期的风险)3问问为什么例：五个为什么(1)问：为什么我们需要算术化的日志系统？答：为了协调团队中的各种会议。(2)问：为什么我们需要协调团队中的各种会议？答：为了更快地做出决策。(3)问：为什么我们需要更快地做出决策？答：为了对客户的需求做出更迅速的反映。(4)问：为什么我们需要对客户的需求做出更迅速的反映？答：为了战胜竞争对手以获得合同。(5)问：为什么我们需要战胜竞争对手以获得合同？答：为了增加收入实现我们的增长目标。4、进一步地检验五、项目的界定1界定项目时应当有多大的灵活性2谁来进行界定3关键问题(有多长时间？成本是多少？质量？)六、质量1询问合适的人：利益相关者分析(1)强影响力(积极的、中立的、消极的)(2)弱影响力2提出合适的问题3什么、为什么、谁、如何、在何处、何时？4记录项目界定5制作样品许多客户对自己想要的东西并没有完全成熟的想法，对此项目界定就成为了一场对话，可根据他们最初想法制作样品，之后向他们展示，然后取得进一步反馈。启动一个项目也是项目乔迪·库塞克内政部这项工作的愿景是由美国副总统和内政部部长一道提出的，他们对此投入了自己的个人兴趣和精力。很多来自政府诸多机构的、具有奉献精神的、性格顽强的人开始实现这个愿景，他们要完成大量枯燥乏味的工作，如建立数据标准、解决技术软件问题和筛选成千上成上万的数据库。在这项必要但无趣的工作中，让人迷失方向的是在何处、如何应用这个新的交换所。第一大问题是有关建造这座交换所的技术问题，第二大问题是如何使用这些信息解决国家的实际难题。但是，1998年几