HYPERLINK"http://www.baidu.com/link?url=scT5HaU88EyJha0z1vRuIWUX-4NEtAmmW_chmNYUYfhRnnfntQauvZbkLMCVyZ1B"\t"https://www.baidu.com/_blank"华西证券有限公司人力资源管理现状的调查报告调查时间：2016年08月19调查地点：华西证券公司调查对象：人力资源总监调查目的：探讨人力资源在公司管理中的作用一、企业简介华西证券有限责任公司成立于2000年7月13日，是在合并重组原四川省证券股份有限公司和四川证券交易中心的基础上，通过增资扩股而规范组建的四川省首家跨区域大型证券公司，是四川省唯一一家综合类证券公司。注册资本10.13亿元，注册地为四川省成都市。公司前身四川省证券股份有限公司成立于1988年，是国内最早成立的专业证券公司之一和上海证券交易所及深圳证券交易所首批会员单位；四川证券交易中心成立于1991年，是全国首家区域性交易场所，为四川地区企业股份制改造和证券市场发展做出了积极贡献。公司业务涵盖证券经纪、投资银行、固定收益、资产管理、投资咨询、开放式基金代销等领域，是全国银行间同业拆借市场和债券市场成员。公司在成都、北京、上海、杭州、大连、广州、深圳、重庆等地设有30家营业部、16家证券服务部及25个技术服务站点，形成了重点突出、布局合理的营销网络。公司拥有正式员工949人，聚集了大批高素质的证券、金融、法律、财务和计算机等各类专业人才。2003年公司净利润列全国综合类证券公司第9位，2004年公司净利润列全国综合类证券公司第2位，具备较强的持续发展能力。公司秉承“以人为本、诚信服务、严谨务实、开拓创新”的经营理念，竭诚为客户提供优质服务。二、华西证券人力资源管理中存在的问题1.绩效考核中的问题在绩效考核方面，华西证券在绩效考核指标设计方面存在以下问题，首先是，绩效考核指标的过粗，不够细化，与被考核者工作所从事的工作关联性不大，例如对于营销部的主管来说，考核期工作态度的指标过多，而工作业绩指标太少，且权重过大，这就存在着不合理性，二是绩效考核的指标过于追求量化，固然量化的指标能够保证考核的公平性，避免考核的主观性，然而，有些指标是不能够量化的，华西证券在量化的指标方面过多，对一些指标可以采用行为锚定方法来进行评估。还有就是考核的主题不明确，华西证券在绩效考核起始阶段声势浩大，采用360周边评议技术，同事之间相互评议，造成了同事关系的紧张，看起来科学的评价方法，得到的却是已经严重扭曲的结果。在绩效结构的运用方面也显得过于简单，考核完后直接与员工的薪酬挂钩，缺少与员工的沟通，没有指定绩效提升计划，不能够进一步的提升员工的工作潜力。2.培训方面培训是企业进行人力资本投资的一部分，合理的培训能提升员工的技能与知识，同时对于员工来说也是一种激励。华西证券对员工的培训明显偏少，一年对业务人员的培训平均在1到2次，这其中还包括对新员工的培训。企业的高层管理者存在着重用人，而轻培养人的思维。在进行员工培训的过程中存在着培训效果差的问题，之所以会出现这样的问题，很大一部分原因是在培训之前没有进行充分的培训需求分析，每年的培训内容都大同小异，员工的技能与知识没有得到质的提升。对于营业部人员的培训仅仅集中在高层管理者身上，对于基层人员的培训缺少。3.招聘方面目前华西证券的招聘体系建设的比较完善了，但是在实施的过程中还存在不少的问题，一是企业的选人标准太死板，有些条款太苛刻，例如部分岗位要求没有考出证券资格的人不得上岗，对于那些已经从实践中积累了大量的证券从业经验与投资经验的人来说，他们面临着不公平的竞争。在企业确定要招聘的人时，也存在着关系户，缺少对这一部分人员的资质考察，在同等的条件下，优先录取这部分人也是说的过去的。企业的年度人力资源规划中对招聘费用的预算问题还是显得比较避讳，缺乏透明化的管理。4.晋升管理方面目前企业的晋升管理体系建设的尚不全面，有待进一步的完善。在竞聘上岗的过程中还存在着不公平不透明的现状。公司总部与下属的营销部之间缺乏沟通，不能及时了解人员变动情况，对营业部内同人员调岗状况的控制能力较弱。营业部的管理者进入总部的管理岗位机会还是比较少，有待进一步的提高。三、提升人力资源管理水平的对策1.从绩效管理方面要完善华西证券营业部绩效考核方法。根据公司财富管理转型要求，进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准，为了进一步适应公司二次转型需要，在前中台人员考核中，在强调新增资产的同时，增加资产保值增值、产品化率等相关指标，在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》：“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励，不