名人名言波特菱形理论（DiamondsFramework）——《国家竞争优势》§1.的回顾：借鉴与启示§2.战略的特点与构成§3.战略管理及其过程§4.战略管理者§5.战略管理在中国的实践本章思考讨论问题案例1-1付光的困惑§的回顾：借鉴与启示5个为什么?的回顾：借鉴与启示启示之二a.战略强调作正确的事情（Dotherightthings），不要仅仅把事情作对（Dothethingright）；b.要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累；c.如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。启示之三：通过前面的三则小案例你应该认识到：你失去了市场，是因为竞争者抢去了你的市场。对市场的争夺不是简单的“满足顾客”的问题，而常常是因为竞争对手太强了，是对手将需求转移到他那儿去了。秘密之二：竞争大未来谁是市场的领先者？请给你自己打分！§2.战略的特点与构成一、战略基本问题探讨战略的定义盲人摸象明茨伯格（）的战略5P‘s战略定义对战略的共识兵战与商战的比较企业的边界(boundariesofthefirm)——公司应该做什么？其规模应该有多大，应该处于哪些行业？市场与竞争分析——公司所处市场的性质是什么，以及该市场中公司之间竞争关系的实质是什么？定位及其动态——公司如何在竞争中定位，其竞争优势的基础是什么，以及它如何随着时间推移进行动态调整？内部组织——公司内部的组织结构和系统应如何安排？战略的实质战略因素战略的构成要素产品与市场范围说明企业属于哪个特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势，用它来说明企业的共同经营主线是什么。成长方向表明企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业战略运行的方向、趋势。其中既有在一个行业发展的方向，也有跨行业甚至多个行业发展的方向，越偏向右下方难度和风险越大，但是，可能发展速度会快些。竞争优势表明企业的产品与市场组合的特殊地位、与其它企业的差别所在。凭借这种差别优势，可以给企业带来强有力的竞争地位。一个企业要获得竞争优势可通过多种战略谋求在原行业或新行业中的重要位置。成功企业协同作用说明1+1>2的联合作用效果，意味着企业将内部各种要素有机整合的效益要大于各要素独自所创效益的总和。协同作用主要表现在：销售协同作用：企业产品使用共同的销售渠道、仓库等。运行协同作用：在企业内部分摊间接费用、分享共同的经验曲线等。管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能等。关键点企业战略的层次SBU(StrategicBusinessUnits)特别提醒§3.战略管理及其过程战略管理市场需求的个性化使传统的通过市场规模来获得成本优势的基础在消失，速度与定制成为有效的竞争手段；战争的结果必然造成生命、财产与生产力的破坏定位学派(20世纪80年代)战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一。波特菱形理论（DiamondsFramework）——《国家竞争优势》一、何谓战略管理？战略包括各种不同的思想过程表明企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业战略运行的方向、趋势。惠兹曼《战略信息系统》（1988）Ohmae),1983许多经理人都在称说自己的公司是市场的领先者，他们从来没想过5年甚至10年以后市场究竟会怎样？到那时，本公司将占有什么样的市场地位？但可以肯定，今日市场上的领先者，不一定就是明日市场上的领先者。每个SBU如同独特的小型企业，能确保像独立的经营单位一样开展生产经营活动。战略强调作正确的事情（Dotherightthings），不要仅仅把事情作对（Dothethingright）；何种技能或能力使贵公司未来独占鳌头？董事会能够描述公司的使命、甚至给管理层规定战略选择。明茨伯格（）的战略5P‘s二、战略管理的过程战略管理的9S案例1-2三、深思熟虑的战略与应急战略两种战略的相互作用“有意的”战略与“浮现的”战略的区别“有意的”战略与“浮现的”战略的区别早期的战略管理思想（20世纪30年代末-60年代末）Ohmae),1983跨国公司11——12岁战略管理思想的演变（1）贵公司未来的竞争对手有几个？主要对手是谁？战争的结果必然造成生命、财产与生产力的破坏企业时刻面临生命周期的挑战参与战略波特菱形理论（DiamondsFramework）——《国家竞争优势》市场需求的个性化使传统的通过市场规模来获得成本优势的基础在消失，速度与定制成为有效的竞争手段；检查或否定管理层的提议、决策与行动；STEP4分析企业的资源网络与经济全球化改变了市场游戏规则，人们越来越多地在全球结成战略联盟，在全球配置资