01企业战略概述【案例】腾讯战略版图的核心策略1.1.2战略的特征第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。即是：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。技术环境（Technological）战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。在中国，战略一词久远，“战”指战争，略指“谋略”。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。索尼——体验发展技术，造福大众的快乐；综合价值链的基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。宏观环境分析的具体内容（PEST分析）3）核心竞争力概述→→【案例：腾讯的核心竞争力】在９8年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１8％的目标。企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。【SWOT分析的步骤】IBM——无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。【问题】为什么要对环境进行分析？答：环境，舞台也。而战略管理则是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。阶段性目标不具体，没有数量化。核心竞争能力携带者的流失。索尼——成为最知名的企业，改变产品在世界上的劣质形象；这说明了筹划未来的重要性。战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。阶段性目标不具体，没有数量化。【例：平衡计分卡的要素】核心竞争能力丧失的原因战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）②法律体系、法规及法律环境。战略管理即相当于个人的“职业生涯规划”，对个人而言，可以做到“忙得有意义，忙到点子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考太多而没时间工作”的自我成长陷阱。第二节为什么需要战略第三节公司战略体系/层次01企业战略概述第一节什么是战略管理第二节战略管理的原则03战略管理过程四个环节：战略分析→战略制定→战略实施→战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。【问题】为什么要对环境进行分析？答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。3.1.1外部环境分析（宏观环境、微观环境）3.1.1外部环境分析（宏观环境、微观环境）3.1.1外部环境分析（宏观环境、微观环境）3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.1.3内外环境结合分析：SWOT分析3.1.3内外环境结合分析：SWOT分析3.1.4业务组合分析3.1.4业务组合分析→→波士顿矩阵（BCG,BostonConsultingGroup）3.1.4业务组合分析→→GE（通用电气公司）矩阵战略实施是一个自上而下的动态管理过程。战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这