整合专业知识与执业能力，开拓财务诊断与咨询市场报告提纲一、财务诊断咨询市场的前景与难点分析（二）难点分析：咨询的钱也不好挣与CPA的审计鉴证业务比较（成长的烦恼）二、财务诊断咨询要点分析时代的悲哀：财务的混乱与混乱的财务我的财务概念（内含与外延分析）——————————内含分析现代财务的三大基点：产权（控制权）战略（定位）监控（实现）制约中国企业长期生存能力的三大瓶颈：————————外延判断（财务诊断咨询项目名称，利润增长点）现代企业财务管理体系（价值管理）法人治理结构与财务分层管理机制美的集团公司机构图GM董事会功能：决策、执行、财务、审计、薪酬、关系从一则上市公司的公告谈起上海华晨集团投资决策委员会(简称″投委会″）投委会的主要职责：审议公司投资金额在5000万元以上的项目；投资超出公司目前主要经营方向、经营范围的项目；董事会和经营管理班子认为需要由投委会作出评价和决策的投资项目。投委会的人员构成：投委会成员共有51人，17人由公司董事会和高管人员担任；17人由股东代表担任；17人由机构投资者、专家学者担任。投委会的工作程序：投委会对该项目安排一至数次专题讨论会，对该项目的可行性进行论证，不同意见进行辩论，对可行性报告及项目有关人员进行质询；投委会对项目进行投票表决，一般项目需超过参加表决人数的半数才能获得通过；重大项目需通过51人的半数，即26票同意才能获得通过。国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）董事长如何“当家作主”？海信董事长周厚健：自从我把执行总裁一位让出来后，对许多具体事情都不管了，但有一件事没有放松：每天通过电脑观察集团的经营特别是财务状况。我可能对企业当期的整体过程不熟悉，但是对结果以及结果反映出来的问题十分了解。谁是“头”？“头”是谁？CEO弄不懂的实现“称谓”：（二）企业投资战略与定位的财务分析定位着眼点利处弊端1。一元化：雅戈尔，格兰士，评说：1。一元化规模经营是企业投资定位的首选（三）集团财务管理体制的设计（集权与分权）集团公司的定义与类型集团公司；控股公司，总公司，母公司母公司集团公司的财务特征产权关系复杂化；财务主体多元化；财务决策多层次化；投资领域多元化；母公司职能两分化；关联交易经常化；财务数据杠杆化自有资本5000万母公司负债5000万设立子公司的四大动机：（理性行为）1、锁定风险2、税收筹划3、融资便利4、产权运作集权与分权体制的界定与决择难点集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点案例介绍（1）高度集权型1.XXX集团财务管理的“十个统一”：①统一资产管理。②统一资金管理与资金结算中心③、统一银行帐户管理。④、统一信贷管理。⑤、统一税费征纳管理。⑥、统一物资采购管理⑦、统一财务收入管理。⑧．统一发票管理⑨、统一会计核算和政策。⑩、统一财会人员管理。（2）小分权型北京城建集团“三个层次的中心架构”体制母公司------集团的投资决策中心，子公司-----集团的利润中心项目经理部-------通过规范化管理成为成本中心。青岛啤酒集团：为确保集团营销系统和财务管理的规范、高效运作，集团公司已成立的五个区域性事业部对“青岛啤酒”和“地方品牌”的市场销售进行了统一规划、管理。实施了分层次、分品牌销售和财务管理，即“青岛啤酒”主品牌由集团公司附属的销售公司直接销售，并实行“收支两条线”的财务管理模式；集团所属企业生产的“地方品牌”由子公司自主销售，自行收款。（3）大分权型XXX公司“搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”集团对子公司：重大投资决策和重要人事任命财务集权体制是中国现代企业集团的首选，也可能是一种无赖的制度安排集团总部（母公司）集团母公司的统一与权威：“六统一”：（1）统一集团的核心思想和理念系统。（2）统一带普遍性的企业制度，保持集团政令的一体化。（3）统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性。(4）统一财务管理系统，严格审计监控。(5）统一人事聘用和业绩评价，保持人事、薪酬制度的一致。（6）统一提供能发挥总体效益的服务，包括融资、培训、信息、重大广告等.财务管理理念：以制度理财：定好游戏规则，不折不扣实施用统管聚财：以财务集权为主体体制抓龙头控财：以现金流转为中心用指标管财：推行全面预算管理以权责清晰、相互牵制为原则，架构集团组织结构广东美的集团的“企业内部运作市场化”模式（1）1997年实施以事业部制为核心内容，以充分放权的机制改革。（2）五个事业部实行相关产品的开发、生产、销售、服务一体化。各事业部成为利润中心，集团不再负责日常经营事务，主要履行战略