前言房地产公司新管理体系设计和实施计划简介房地产公司管理体系报告（简版）的主要内容第一部分：房地产公司发展战略房地产发展战略规划的报告包括以下五个部分1、房地产公司愿景房地产公司理念2、房地产公司战略总体规划房地产公司的战略陈述房地产在未来三年的目标客户群主要定位于30—45岁的中、高收入阶层在中、高收入阶层中，房地产主要服务于追求人性化家居的细分市场房地产在项目的选择上，以目标群体的需求和房地产的价值创造为出发点房地产未来几年在中、高档住宅市场的投资比例公司在未来3—5年业务继续以房地产开发为主要核心业务未来3年之内房地产将主要集中在北京房地产市场竞争房地产未来三年的发展具有诸多有利的因素当然，未来三年的发展也面临一些不利因素3、房地产在合资后，公司的资源平台应得到快速的提升在新的资源平台下，房地产公司实现战略规划的核心技能需要进一步发展4、房地产公司1－3年战略目标（定性部分）房地产公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认）房地产公司应逐步落实2002年以后的项目房地产公司将从内部管理绩效和外部业务经营绩效的提高来保证为股东创造价值人力资源管理改善的思路5、近期的工作计划第二部分：房地产公司组织设计房地产公司组织设计的报告包括以下五个部分建议房地产公司从主要股东方的投资战略出发，根据现代企业制度建立适合自身业务发展需要的组织及治理结构1、房地产公司通过战略重组，引入海外资本，成为合作双方发展的共同平台类型战略控股主要表现在培养房地产的领导层和发展战略导向的功能2、房地产公司目前的组织是整个中远房地产公司组织的一部分中远房地产以往对房地产的管理带有比较明显的操作控股的特征房地产目前的组织构架在新的环境下的挑战房地产在组织上应根据竞争的要求和重组带来的挑战进行调整管理模式3、合资后，房地产公司应按章程建立完善的现代化的治理结构建议未来的房地产房地产公司应建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构从投资双方的投资目的出发，董事会对房地产的管理控制既要考虑到投资双方的利益，又要考虑到经营团队的运作灵活性运营团队达不成任务时董事会应采取相应的惩罚措施房地产公司采取总经理负责制，总经理和高层管理团队之间应有明确的责权划分严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司在有效战略控制条件下，既不干涉房地产内部运营，又能充分提供极大的支持4、房地产应沿用并加强现有的组织构架根据战略要求与房地产现状，房地产在下3年的组织结构应保持与加强房地产公司组织与中远房地产公司组织内部关系界定方法5、为了达到房地产的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强公司核心领导团队的任命与分工第三部分：房地产公司人事制度前言对房地产人事制度的总体建议房地产人事制度主要内容1、迅速理顺现有员工劳动合同关系，是房地产公司进行现代化人事管理的起点根据未来三年的业务发展战略加强公司的人力资源房地产公司下三年详细的人力发展计划房地产公司员工招聘应采取以下基本制度2、房地产公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评估开始员工评估表模板对待核心人员，房地产公司应采用领导能力的评估来逐一评定领导能力评估表格（指标细化）领导能力评估表格（指标细化）领导能力评估表格（指标细化）评估的目的是为了合理的配置、激励和发展员工根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置3、房地产公司应考虑采取继任计划表来保持公司的稳定继任计划表结合继任表形成晋升机制晋升的制度和策略惩罚的制度和策略辞退的制度和策略4、房地产公司培训现状房地产公司应有系统的培训种类和内容培训需求评估5、房地产公司将在2001年第四季度完成以下八件事，以完善公司的人事管理体系第四部分：房地产公司激励体系优秀激励体系的意义和原则优秀的激励体系依据公司的方方面面，营造出一个激动人心的环境合资后公司新激励体制的设计原则房地产激励体系1、房地产公司激励体系现状目前房地产行业中主要存在三种激励模式，建议房地产公司采取偏短期激励的模式房地产行业不同的激励体系模式—鲁艺：偏短期激励房地产行业不同的激励体系模式—泰跃：偏长期激励房地产行业不同的激励体系模式—鸿润：平衡型激励2、房地产行业薪金比较——北京地区房地产行业薪金比较——总经理，副总经理（深圳地区）房地产行业薪金比较——总经理，副总经理（上海地区）行业比较——补助（高层）3、建议房地产同时采取基本工资和奖金两种形式的薪资制度，并在2001年年底前采取简化过渡政策，自2002年始采用行业较先进的，与2002年业绩挂钩的激励体系2001年第四季度过渡薪金层级阶梯（仅供讨论）2001年第四季度基本工资表（万元）—为简便起见，采取行业参数计算（按年正常奖励的1/4计算四季度工资）2001年第四季度奖金政策—为简便起见，参照行业平均奖励计算（按年正常奖励