编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第PAGE9页共NUMPAGES9页第PAGE\*MERGEFORMAT9页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT9页在中国内地某小镇，你购买了一份中国平安的保险产品，那么，流程可能是这样的：柜台服务人员会将你的资料扫描进电脑，资料被迅速传输到位于上海张江的后援平台，在那里，文档作业部会对你的信息录入、保全;只要信息完备，资料会送去质量控制流程，保单流转到核保作业部，负责风险审核的专业人员会分析你的风险状况，出具核保意见;一旦核保部门同意，其后，会计作业部门将会登场，负责资金交割、承保事宜……全过程分工协作，实现流水线作业。平安集团就只销售一份保险给你吗?很可能不会，利用数据挖掘技术，它可以推测你潜在的理财需求推送其他产品，比如由其控股的深圳发展银行的某款理财类或者小额贷款产品……这是中国平安集团董事长兼CEO马明哲对于“综合金融”的一个基本构想：打造一个强大的后台系统，提供综合理财服务，提高单位客户购买率，解决各项业务融合的难题。如今，现实离梦想正越来越近。解剖麻雀后援中心平台是马明哲庞大构思的支点。2001年12月，中国正式加入WTO，平安集团管理层和中国许多企业一样，要思考如何“与狼共舞”。“当时，讨论最多的，就是中国金融企业如何应对国际金融集团多元化的经营优势，以低成本、高效率、高品质的服务抵御这股冲击。”平安副董事长、常务副总经理孙建一说。外在竞争环境与内在变革需求，推动了中国平安后援集中的进程。当时，多数金融企业采取分散的运营作业模式——分支机构各自建有独立运营的后台。以平安为例，分支机构遍布全国300多个城市，全部是“五脏俱全”的“麻雀”，职能涵盖从保单销售到核保、理赔等整个业务链条，自主权力大。随着业务做大，机构层级增加，管理制度执行的“折扣率”同样在放大。孙建一不讳言，当时平安流程上漏洞不少，“比如，我在保险公司，跟你很熟，你的车或者企业本来没有上保险，出事了来跟我商量，我偷偷给你补一个保单再给你赔付，这种事情在基层机构时有发生”。长此以往，平安不可承受“制度漏损”之重。“诸侯自治”式的管控架构，在服务标准、运营效率的局限性也日益明显：运营和服务标准存在极大的地区差异，内部流传的一个经典段子是，同样“被狗咬伤”，全国范围平安理赔规则有数十种，赔偿额度相当程度上取决于投保人在哪里被狗咬。各地区专业技能与资源无法有效共享，各地业务量有波动，理赔核保人员无从调剂余缺;服务和纯后台功能混杂，分支机构领导层忙于应付各类事务，对客户服务关注不足。管控模式的变革，绝不仅仅关系钱挣多挣少。一直以来，平安都有打造综合性金融平台的愿景，当时平安已经在保险、证券等板块率先进行布局，可是，如果“小而全”的模式继续，综合金融根本无从落地。其中，最核心的不足是，由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合，集团公司难以发现最有价值的客户、综合评估客户的全部风险，并为其提供全面的金融解决方案。再者，假使一个区域主管只负责纯粹的财险业务，这种会销售、懂管理、晓业务的人才，还是可以找到;如果是在综合金融的架构下，人才的需求又是个什么概念呢?这位主管得通晓财险、寿险、证券、银行等各类业务，平日还要操劳公司的后台运营，基本不可能。“要真正把综合金融做起来，内部分工只能越来越细，彼此各司其职，得依靠合力。”平安集团副总经理顾敏说。其时，国际大型金融企业采取的是另一种方式，以汇丰银行为例，将前台业务和后台操作彻底隔离，在全球有11个后援服务系统，其中之一位于巴西一个人口仅数十万的偏远小镇，它集中了汇丰在美洲的所有后台业务。郭晓涛是波士顿咨询公司(BCG)金融机构服务部的合伙人兼董事总经理，从事金融咨询服务已逾10年，对后援集中的益处做了如下归纳：产生规模效应，控制整体人员规模，提升运营效率;人员术业有专攻，提高专业化服务水平;流程标准化，风险控制得到加强;前台、后台职能界定清晰，前台可专注于市场变化，提高反应速度和灵活度。对2001年的平安集团而言，此举牵一发而动全身，实则组织和流程再造，平安要找到一批能甩起袖子干活、更要懂方法论的人。事实上，平安“后援集中”的构想，早在上世纪90年代后期就已萌生，但其“顶层架构”的设计在2002年才基本成型。所谓“架构”设计，简而言之，就是要“解剖麻雀”。“平安的分支机构不再是完整的单位组织，分支机构转型成‘柜台’，主要任务是打市场、接保单，后台处理集中到总部，所有运营按照制度设置流程。”孙建一说道。消减“阻尼系数”目前年仅30岁的顾敏，在2003年成了这一工程的操盘手。无疑，马明哲依然是此项组织再造工程的灵魂人物，他确立了项目的整体理念——流程化、专业化、工厂化，将相当部分工作