1.管理者的角色：（1）人际角色：人际角色归因于管理者的正式权力，管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。（2）信息角色：在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。他既是所在单位的信息传递中心，也是别单位的信息传递渠道。（3）决策角色：在决策角色中，管理者处理信息并得到结论。管理者负责做出决策，并分配资源以确保决策的实施。2.管理者的技能：（1）技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域的过程、管理、技术和工具的能力。（2）人际技能：与别人打交道和沟通的能力，包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。（3）概念技能：指管理者能产生新想法并加以处理，将关系抽象化的思维能力。3.泰罗的科学管理理论：（1）工作定额（2）标准化（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制（5）计划职能与执行职能相分离4.梅奥的《工业文明中人的问题》：（1）工人是社会人，不是经济人（2）企业中存在非正式组织（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系5.决策的影响因素：（1）环境因素：包括了环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位。（2）组织自身的因素：包括了组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。（3）决策问题的性质：包括了问题的紧迫性、问题的重要性。（4）决策主体的因素：包括了个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。6.经营单位组合分析法：表格书上p110（1）瘦狗：市场份额和业务增长率低，应采取收缩或放弃的战略。（2）幼童：市场份额较低，业务增长率较高，需要投入大量资金使其转变为“明星”，如发现不能转化，应及时放弃该领域。（3）金牛：市场份额较高，业务增长率较低，可以为企业带来大量利润，需要投入的资金较少。（4）明星：市场份额和业务增长率都较高，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。7.基本战略姿态：表格书上p144企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。一种基本的战略姿态可以有多种实现形式；同样，一种战略形式可以为多种基本战略姿态服务。8.组织设计的任务：（1）职能与职务的分析与设计（2）部门设计（3）层级设计9.组织设计的原则：（1）专业化分工的原则（2）统一指挥的原则（3）控制幅度的原则（4）权责对等的原则（5）柔性经济的原则10.职能部门化：职能部门是一种传统而基本的组织形式。优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并有效地管理组织的基本活动；符合专业化分工的要求，能够充分发挥员工才能，调动积极性，简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。缺点：人、财、物等资源过于集中，不利于开拓远区市场。助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。可能会产生部门利益高于企业整体利益的思想。不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。11.管理幅度设计的影响因素：（1）工作能力（2）工作内容和性质：包括主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少。（3）工作条件：包括助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性。（4）工作环境12.职权分三种形式：（1）直线职权：指管理者直接指导下属工作的职权。（2）参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或服务。（3）职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或者职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围形式的某种职权。13.组织分权程度的主要因素：（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段14.外部招聘的优缺点：优点：（1）具备难得的“外部竞争优势”。（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3）能够为组织输送新鲜血液。缺点：（1）外聘者对组织缺乏深入了解。（2）组织对外聘者缺乏深入了解。（3）外聘者对内部员工的积极性造成打击。15.内部提升的优缺点：优点：（1）有利于调动员工积极性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保证选聘工作的正确性。（4）有利于被选聘者迅速展开工作。缺点：（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。（2）可能会引起同事之间的矛盾。16.管理人员培训的方法：（1）工作轮换。（2）设置助理职务。（3）临时职务与彼得原理。P20317.领导权力的来源：（1）法定性权力（2）奖赏性权力（3）惩罚性权力（4）感召性权力（5）专长性权力18.管理方格论：表格书上p245简单的说就是对人的关