集团化企业的组织(zǔzhī)与人力资源管理今日话题一、我们的研究课题与集团化公司概述二、当前中国集团化公司在组织与人力(rénlì)资源管理上的问题三、集团化公司的组织与人力(rénlì)资源管理改进探讨一、课题与概述集团化—开展的选择公司开展大了，集团化是常用的一种组织模式。研究(yánjiū)说明500强超过90%采用集团公司的模式〔个别除外：新兴IT企业比方微软，精品战略的家族企业，投资基金〕。你的开展阶段？显然，大有大的好处典型目的：1、金融与实业融合——资金平安与高效2、产业链——关联交易——低本钱3、市场共享——客户链4、四两拨千金——少的资金控制大的发言权——股份公司的两类股权和的股权(ɡǔquán)分散化中国式的集团化还有另外的目的：1、政府的拉郎配——政绩需求2、企业界装点门面的需要3、合法避税你组建集团的目的有哪些？然而，大有大的难处民营企业也好，国有企业也好，股份制企业也好，企业形态在由单一企业向集团企业过渡时，都存在着“管理(guǎnlǐ)迷茫〞：不知道企业集团化到底应该做什么工作，怎么做，是不是宣布成立集团公司和任命一些官员就了事？哪些事集团应该做，哪些事集团不应该做？集团和下属企业的职责分工到底是什么？集团应该如何才能整合好资源，发挥出集团企业应具备的、比单个下属企业所具备的竞争优势？管理(guǎnlǐ)模式应该进行怎么样的提升，才能较好地建立起一套集团企业管理(guǎnlǐ)所需要的管理(guǎnlǐ)模式呢？你遇到哪些管理(guǎnlǐ)上的问题？我们的课题——集团化公司的组织与人力(rénlì)资源管理研究二、当前(dāngqián)的问题三、我们(wǒmen)的建议一、法人治理(zhìlǐ)结构二、公司内部组织集团化公司的常见组织模式：集团化管理模式，或称母子公司模式，我们认为母公司或者叫集团公司扮演的角色主要可以归纳为几个中心：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心和品牌文化中心。集团公司的管理模式有三种：财务控制型，集团公司只是通过股权控制分子公司的重大决策，追求资本回报，而不参与日常业务运作。战略控制型，集团总部不仅追求资本回报，同时作为战略规划中心，要求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，以提高公司的运营效率，对关键业务，如财务，有一定程度的控制。经营控制型，集团总部不仅严格控制分子公司的财务，还会干预分子公司的日常经营活动，如在财务、营销、研发、市场(shìchǎng)等方面进行统一的组织协调和集中化处理。企业集团化需要进行管理(guǎnlǐ)升级二、集团(jítuán)本部的定位大局部集团公司的本部职能设置有经营控制型的特点，按照这个特点对总部的几个重要职能部门的定位讲一下个人观点。经营控制型顾名思义：经营、控制经营：控制：战略、市场资金、本钱品牌、社会关系、信息人力资本文化、人力资本业务流程特别注意：绝对不可(bùkě)因人设部门，但可以适当的因人设岗一流的公司总部的评判标准是什么？主观评价(píngjià)法：1、职能部门推着总裁走，职能部门想在总裁前面、总裁还没有完全成型的设想，职能部门总是能够立即拿出设计方案2、执行有力，因势利导，化不利因素为有利因素。总裁干什么？战略、文化、公裁总经办——综合效劳职能部门必须时刻注意不要沦为单纯的后勤部门增值型效劳职能保障型效劳职能质量体系建设与标准化管理组织会议品牌管理、供给商资格认定等车辆(chēliàng)调度技术后备资源提供文档保管、保密信息共享接待法律效劳消耗品采购与管理等公共关系与社会形象建设效劳工作将渗透到各子公司运营的各个领域，目的是使子公司集中精力，做自己的分内事情。拓展部——战略职能部门必须与销售业务部门密切配合战略分析：战略执行：市场调研分析：开展趋势是什么？找到它！给出令人信服的报告！我们的空间——细分市场在哪里？从业务部门的反响中找出来！我们的优势是什么？认真(rènzhēn)体会公司的长处总结出来！我们的缺乏是什么？从市场部门的反响中找出来！什么产品在衰退期？成熟期？成长期？想方法去找！竞争对手分析：谁是泼皮？能摆脱他们吗？防止做小蚂蚁能做的事情或者用低时刻关注对手们在想什么、做什么！本钱战略迅速挤跨他们！谁是偶像？能赶超他们吗？拿出远景设想来！战略筹划：国际、国内市场拓展规划任务指标分解到业务部门原材料、物流、生产基地规划任务指标分解到业务部门合作伙伴战略合作者规划定出标准并找出他们、联合他们财务部——战略平安与控制、投资职能部门必须注意不要沦落为单纯的核算部门现代企业集团为了提升管理能力还需要建立一套集中、控制