第九章目标和变量（即目标及条款）第一节定义问题和变量（即制定哪些交易条款、目标及底线）一些谈判变量具体的（Specific，清楚并且得到很好界定）且可以测量的（Measurable）。可接受的（Acceptable）。切合实际的（Realistic）或可以实现的。临时性的（Tentative）或暂时性的（即灵活性）。谈判范围第三节立场和利益利益相关者图第五节议定和过程问题第十章谈判资源第一节谈判资源第二节房间布置和环境第三节参与者个人谈判3.2大多数的再购买有可能在一对一的基础上，即个人谈判。对个人谈判的关键要求是双方个人都有权谈判和代表他们的企业或利益相关者签署协议，理想的情形是不用不断地将建议向上级汇报。这种权限可以产生于：·个人在组织中的地位和身份（他能在权限范围内做决策和承诺）．特别委托权限，有权决定在谈判计划时确定的在预先约定的范围内（例如价格不超过某个最高值的灵活性）的各种解决方案。正式委托授权，有权代表组织采取行动和做出承诺。团队谈判3.4团队定义：具有互补技能的、致力于共同宗旨和绩效目标以及方法、并共同对之负责的一组人员。3.5对于重要谈判，尤其是在涉及复杂的技术、法律、财务和其他问题时，或对于新的购买或资产采购，常用团队方法，因为单个采购人很少能够合格地担任单独谈判者。”有些国家（例如日本），团队谈判是惯例，即使团队明显无贡献。团队工作的优点3.8在谈判过程中经常采用团队的形式，其原因如下：能够对谈判过程贡献更广泛的技术知识以及人际技能和方式。·对结果共担责任可以减少谈判者的压力。团队成员可以互相支持并掩盖彼此的错误（在必要时）。在谈判中能够担任不同的角色，有唱白脸（软）、唱红脸（硬）3.10然而以团队为单位进行工作和谈判也存在缺点。团队决策花费时间较长，尤其在解决异议寻求达成一致意见时。团队工作需要对团队动态和团队维护过程给予一定程度的关注，这会分散完成任务的精力。实践还证明团队决策比个人决策更具有风险性。共同的责任使个人对决策结果的责任感变得模糊。他们变得具有对抗性、心胸狭窄和过于自信，即一种所谓“团组思维”(Groupthink）动态。多种观点和专业主义会形成一个割裂的议价立场，尤其是在谈判团队内存在利益或方法冲突时更是如此．团队内竟争、赶超和身份追求会给谈判增加对抗性（例如为了向同事显示“坚韧”或“获胜”举动。）适宜参与（不参与）的同事3.13斯蒂尔建议谈判者应当心并在可能时应避免以下参与情形。董事长或董事会高级成员（“我只坐在后面观察”，但谈判人员一定被其领导所引导，从而使自己的权限接近于零）。工程类型的人，他们对技术特性的热情会使他们看不到商务的现实问题。最终用户，尤其是小的最终用户，他们不明白为什么自己的要求不是整个谈判的中心环节。任何有可能丧失专注力的人，他会因此重新开启一个己经解决的问题、跳到一个完全不相关的问题或主动提供某些你费尽心机要对另一方隐藏的重要信息。第四节虚拟会议选择4.2随着供应市场的全球化，国际谈判越来越常见；除非有迫不得已的原因使各方需要通过旅行参加谈判会议（例如极高价值的、高风险的、复杂的谈判，比如组建合资企业或核心功能外包，或买方需要考察海外供应商的运营是否合适），否则采用电话、远程电信会议和网络会议谈判可能是具有最佳价值的选择。4.3显然，需要购置或租借所需的设备和系统为这种选择提供资源。十年前，远程电信会议（视频会议更是如此）要求用户租借专业会议工作室以便与其他地点进行连接。然而现在，高宽带电信系统、计算机化的电话系统和基于互联网的网络使多方能够通过自己的电话耳机、计算机终端（包括笔记本、平板电脑和“智能电话”）以及配备有ICT的会议室召开。“虚拟”电话和远程电话会议谈判（优势、劣势）4.4虽然高价值、复杂的谈判可面对面，但在例行供应谈判（如再购买价格调整或例行采购谈判）中可使用电话，尤其在初步了事实过程和预调节阶段。如给一个提出涨价的供应商先打个电话，以使买方在面对面谈判时为接受该提议做好更充分的准备。4.5有许多因素可以将电话谈判与面对面接触区别开。·面对面谈判可促进一方对另一方着重关注。电话会使其使用者易受环境的影响，使人分心。在电话谈判中不能以共享方式使用论据支持资料。（如电子表格、图表或样品等，除非在打电话前己向双方提供了这些资料。）在电话上，更强有力的案例或争论往往在更大程度上胜过面对面会议（面对面更利于使用人际影响和寻求达成一致意见的技巧）．往往打电话方存在势力优势，因其事先知道打电话的时间和目的。接电话方可能准备得不太好（除非电话是按事先约定打的）。电话会谈在电话挂断前会产生达成交易的心理压力。但这会受到不希望在压力下草率达成协议的一方的抵制。。技术、环境或背景噪声问题会干