项目管理实战10步法——项目管理实战训练课程2项目管理价值客户导向，目标管理：按客户交付，按目标考核整合资源，虚拟团队：打破组织内职能界限，实现跨部门资源整合，集中力量办大事减少层级，扁平组织：打破金字塔式刚性建制，提高组织的决策和应对效率技术创新，管理变革：管理组织内的技术创新和管理变革，提升组织的核心竞争力什么是项目管理？将管理项目的知识、技能、工具和技术应用于项目活动，满足干系人对项目要求（Requirements）管理需求：管理已明确需求，识别未明确需求；资源整合：人力(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(methodofS&T)及市场(market)等，通称为7M。要素平衡：干系人的需求是不同的，满足干系人要求需要进行不断的综合、平衡和折中。项目生命周期职能型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织项目组织结构项目干系人→与项目利益相关，对项目施加影响的一类人群，比如客户、供应商、监管部门等等。→项目管理者必须：（1）识别干系人（2）确定他们需求（3）对这些需求管理和影响，以确保项目成功：干系人有明确需求和隐含期望；由于利益、技术观点、本位主义等因素，干系人往往存在不同的期望；在不同需求和利益之间寻求折中和平衡，不能以损害客户利益为代价；遇到上级干系人时，切忌唯上、揣摩。项目管理过程启动过程计划过程执行过程控制过程结束过程项目管理的知识领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理干系人管理项目启动项目章程高级管理层发布的、用来正式批准一个项目的文件。它授权项目经理可以将组织资源用于项目活动。项目要满足的商业需求产品或服务的描述项目经理的任命项目经理职权定义项目经理整合、沟通和协调项目目标和运营目标三控、两管一协调必要的项目经理授权组织项目启动会（Kick-off）范围计划范围说明（书）范围说明在项目干系人之间建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。项目目标——项目所要满足的商业需求，营业额、利润、品牌。项目方案——项目所提供的产品或服务的概括描述。可交付物——Deliverables，为了达成项目目标，而必须完成的独特的、可验证和可测量的任何产品、服务或成果，既包括阶段成果也包括最终成果。可交付成果完整、满意的完成，标志着项目的完成。项目约束——确定项目成功成所必须满足的定量标准。如质量、成本和进度方面的度量标准。项目目标必须量化。工作结构分解（WBS）以可交付成果为导向，对项目的要素进行分解，归纳和定义了整个项目的工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细的定义。过程分解、产品分解，两者的混合物；便于精确的估算工作包的成本和工期；可分配给独立的组织和人来完成，便于管理和验收；IT项目一般一个工作包完成时间不超过80小时；WBS分解是一个不断完善的过程，滚动式规划。煤矿开采WBS进度计划活动依赖关系硬性依赖关系：软性依赖关系软件项目测试用例，产品项目产品说明书外部依赖关系供应商供货期，环保项目环评，工程开工许可前导图法（单代号网络）PrecedenceDiagrammingMethod，一种用方框（或节点）表示活动的网络制图技术。也叫单代号网络，Activity—On—Node三点估算法关键路径（CPM）带时间（最早开始、结束和最晚开始、结束以及浮动时间）网络图。进度管控中存在的问题计划不完整、不细化、不匹配里程碑计划，专业计划和作业计划专业计划接口，路径汇聚和风险点作业计划，周工作计划和日工作计划进度管控中存在的问题需求持续变化需求调研不全面、不完整、不充分导致需求不断完善、增加和改变造成项目范围蔓延，甚至返工现象进度管控中存在的问题跨部门和跨业务协作难纳入项目管理范畴发布项目任务责任书建立有效沟通和问题协调机制申请更高层面的协调和仲裁进度管控中存在的问题风险因素的管控缺失没有预期而发生，突发事件，天灾人祸假设不发生而发生，风险事件。假定资源到位，审批通过，按时供货等等建立重要风险事件的红橙黄的预警机制进度管控中存在的问题进度检查和督导不到位PDCA，执行力是检查出来的重大风险点和里程碑的检查和评审日常工作的督导和解决问题，周工作例会和工作量的检查和审核机制建立等等风险计划风险定义风险是某种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标造成某种正面（机会）或负面（威胁）的影响。风险起因：导致风险发生的原因风险事件：风险影响，如额外成本支出、人力资源缺乏风险征兆：触发器