房地产企业产品线研究汇报HYPERLINK""\t"_blank"上篇开发模式和产品线由此可见，商业模式属于战略层面，反应是区分于其它企业特色认知;开发模式属于策略层面，反应是企业业务特点。不管是哪种开发模式，最终总要展现出在市场上可交易产品，比如熟化后土地，和多种多样房地产项目。１、项目开发两种方法项目开发有两种方法，一个是机会导向下差异化开发模式，一个是战略导向下标准化开发模式。所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。假如各项目在物业类型、市场定位等方面有较大差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、计划设计、招标采购、营销策划等方面也肯定有较大差异性，这就意味着以前经验和金钱堆积大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉市场上做不熟悉产品，这就要求房地产企业要有各方面、含有丰富开发经验不一样人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能。这也是很多企业在多项目开发时之所以感觉“很忙”、“很累”最关键原因。实际上，多项目、多区域、多个物业类型“三多”企业存在很多运行问题，大全部和未推行标准化开发模式相关：◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化◎项目成本“实际＋估计”偏差率较大←没有推行标准化“项目成本定额”◎组织结构及权责关系常常在授权和“削藩”、合并和分立中游移←缺乏标准化权责体系◎制度、步骤实施力差←缺乏严谨、精细化、标准化业务步骤◎不一样项目、不一样人员实施同一工作绩效结果差异较大←没有标准化操作规范◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化输入、输出工作结果◎……不过，假如各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基础相同，即产品模式基础固化，那么各项目标开发步骤、工作步骤是统一，就像单项目开发一样单一、轻松。这就要求企业首先针对项目标差异性建立差异化步骤，同时要立即推行标准化战略，实施产品线连锁开发模式。所谓产品模式（产品线）就是基于估计和研发、适合市场需求和本身能力、可复制开发、独特、相对固化项目类型。中篇市场已进入标准化时代经济学上，M=S﹡f是最普遍适用一个公式：M－利润额，S－销售额，f－利润率。对于房地产企业来说，其实全部经济管理活动直接目标就是追求M最大化。怎么才能做大M？只有两个路径：一是做大销售额S，二是提升f。在目前市场形势下，房地产企业要做大S也只有两个路径：一是进行大盘开发，二是实施多项目开发。提升利润率f也有两个路径：一是控制成本，二是提升利润附加值。就S和f关系而言，S是先导性原因，也就是说，必需先有了项目才能考虑怎样提升f问题。是做大盘开发，还是进行多项目开发，取决于企业土地贮备情况和企业战略发展计划。因为，大盘项目往往是“可遇不可求”。即使是做大盘开发，假如不实施多个项目标同时开发，也是不可能做大S。当然假如能同时进行多项目大盘开发，就愈加好了，比如阳光100、世纪城等全部是进行大盘、多项目连锁开发。还有企业实施nA＋B模式，A是指连锁开发项目，B是指零碎项目。这种模式以富力集团最为成功，A就是“富力城”，B如富力桃园等零碎项目。从差异化到标准化是多项目开发肯定结果，是企业做大M，实现跨越式、可续续发展必由之路。一、一线企业基础全部已标准化实际上，“第一梯队”企业全部基础确立了自己产品模式，并经过推行标准化产品线复制、连锁开发，在全国“攻城略地”。比如：万科集团——城市花园系列，四季花城系列，金色系列等;绿城集团玫瑰系列，丹桂系列等;金地集团“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）;世茂集团滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）;阳光100投资集团“阳光100国际新城”系列;万达集团“万达商业广场”系列;龙湖地产地中海式别墅系列，天街系列，大城小院系列等;SOHO中国“SOHO”系列（SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚全部）;世纪金源集团“世纪城”系列;央企中华侨城地产“华侨城”系列，中粮地产“大悦城”系列，中铁房地产“山语城”系列等等。能够说，要做大做强，成为“第一梯队”企业，就必需进行多项目连锁开发，而形成标准化产品线是企业进行多项目开发前提和基础。…………………………二、中小企业也能够标准化提及产品线，大家认为这是一线企业“专利”，或谓之只有一线企业才有条件推行标准化产品线开发。这实属误解。诚然，中小企业因为已交付和正在开发运作项目数量少，而且项目差异性较大，极难提炼出相类似产品系列，不过这并不意味着中小企业就没有条件推行标准化产品线开发。湖北某房地产企业，成立于4月份。成立后关键做了两个项目，一个项目在武