!房地产业!集团房地产项目管理模式的改进与实践"深圳彭凌川项目经理责任制是房地产开发项目路议或内部经济责任制的形式予以书面明的具体组织形式，在以产业多元化经营项目经理责任制是指以项目经理为录，授予项目经理法人委托人地位，代的企业集团中，受其管理幅度与层次的代表，由一批精通业务、善于管理的专表企业与监理咨询机构以及其它承包商影响，房地产开发项目普遍实行集团、家、工程师组成的一个完整的项目管理之间发生经济联系的唯一代表人，并明所属开发公司、项目部三级运作模式。工作组织。项目经理的力量源泉关键在确界定企业法人及其职能部门不得干扰此种运作模式在具体的实践中，容易出于是否恰当而充分授权，否则有职无项目经理的经济活动。现管理链条过长、职责不清、运作效率权，即使能力再强，素质再高也无济于"、职责到位。职责是权力的基础，低下的现象。改进的办法必须从强化项事。建立以项目为核心的生产要素配置责权应该是对等的。在企业法人比较充目经理的职能，完成上级公司的角色转机制，必须以“上级公司放权，项目经分授权下，项目经理应当履行五个方面换入手，才能更好地发挥项目经理的作理不能让权”的思想，明确二级企业法的职责：一是依法经营、依法管理的责用，提高组织的运作效率，有利于集团人作为市场经济主体的地位作用，明确任；二是按照与法人签订的经济责任房地产开发产业的做强、做大。项目经理的责、权、利，逐步完成上级书，对项目的进度、质量、成本、安一、项目经理制运作中存在的主要企业的角色转变。具体地说，就是做到全、效益等项目预期目标负全责。二是问题四个到位，一个转变。在法人授权的范围内，履行对项目的组在对多元化经营的企业集团研究!、授权到位。项目经理是项目实织实施、内部管理的职责。三是对项目中，很多企业都会组建相应的项目部，施的最高组织者和责任者，项目经理在成败必须承担一定经营风险的责任。四逐一与项目经理签订目标责任书，明确整个项目建设过程中处于中心地位。项是接受企业法人对项目管理过程的监其开发的责、权、利，但在实际的运作目经理应具备四个方面的基本权限：一督、检查的义务。过程中都普遍存在“三个”不到位的现是项目经理部的人事组阁权；二是对项#、利益到位。即是项目经理承担象：一是职责不到位，项目经理及项目目总目标负全责，对实施阶段的各项重责任完成任务后，应该获得的物质经济部组成人员难于完全履行职责。二是权大方案的决策权；三是项目部组织内部报酬，也即涉及分配制度方面的问题。力不到位。项目经理授权不明确，上级的行政指挥权；四是项目内部的报酬分它是激励和调动项目经理积极性的内在公司相对集权，项目经理无法真正履行配权。在基本权限的授权基础上，一方驱动力。在涉及利益分配的问题上，要现场监管权力。三是利益不到位。项目面集团公司、二级企业可逐步放开材料根据权愈大、责任愈重、利益更丰的原开发责任书基本没有什么约束力，干好选择、设备订购、资金结算权甚至是施则，突破传统的分配体制，鼓励效率优干坏一个样，干好了，项目经理及其组工队伍、监理单位的选择等权限。另一先，实行重奖重罚。尤其对超过经济责成人员没有重大奖励，干砸了，也是上方面项目经理在接受法人委托、明确责任书规定目标值以外的利益，在分配上级公司的事，积极性没有充分调动起任的同时，分析所赋予的权力是否达到要对项目经理进行大胆倾斜，同时评价来。责、权、利三个不到位，直接导致相应责任高度，在责大权小时，项目经的体系、奖罚的比例、在项目开发责任了开发项目的二级企业想管管不好，项理有权要求上级放权，也可拒绝接受不书要予以明确，项目一旦结束，集团公目经理想管管不了，项目运作效率低下对称的权力，以免以后无法弥补损失。司与二级企业应及时予以评价，及时兑的现象。在操作实施中，上述权限由企业法人根现。二、项目经理制运作模式的改进思据企业的历史条件和项目风险情况以协$、监督到位。作为一项建设项目，%&!房地产业!其投资一般数额较大，项目经理即使资标、销售目标、利润目标等；三是明确奖罚。实施要点是以企业综合业务管理本再大，也只能承担经济协议中或经济项目经理部人员进行奖惩的依据、标部门牵头，组成包括审监、财务、预结责任制范围内的经济责任，由于管理不准、办法及应承担的风险；四是明确项算等业务部门的专业人员进行，以项目力或其它失误造成的经济损失或责任，目经理解职和项目经理部解体的条件及开发责任书和企业配套制度为依据，逐最终还是由企业承担，而项目成败事关方法。一考核，兑现奖惩。重大。因此对企业法人来说，授权时必$、重视事中监管与服务。项目实!、深化推广。在项目制试点改革定郑重其事，着重要抓好计划体系、检施过程中，作为项目经理部的主管企上，企业可以逐步推广到其它新开发项查体系