什么是供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一整体的功能网链结构。什么是供应链管理.供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本,让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率的操作，把合适的产品、合理的价格，及时、准确的送到消费者手上。供应链特征。复杂性、动态性、面向客户需求、交叉性。供应链的结构分类。①稳定的供应链和动态的供应链②平衡的供应链和失衡的供应链③效率型供应链和响应型供应链④敏捷性供应链供应链构建的策略.①产品类型②基于产品的供应链设计策略供应链模型具备哪些类型。模型Ⅰ:静态链状模型模型Ⅱ：动态链状模型模型Ⅲ：网状模型供应链管理的运营机制。①合作机制②决策机制③激励机制④自律机制集成化供应链管理的5个阶段。阶段1：基础建设阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5:集成化供应链动态联盟回路构成。第一个回路:运作回路第二个回路:策略回路第三个回路：性能评价回路供应链不同企业角色如何划分。①主体企业与客体企业②核心企业与非核心企业③潜在企业④企业角色模型图卫星式供应链与团队式供应链的比较。类别卫星式供应链团队式供应链比较合作意愿主客体企业的合作意愿都主客体企业的合作意愿都很强烈,以客体企业为甚很强烈，以主体企业为甚合作难度唯一的主体企业占有绝对多个主体企业势均力敌，难主导地位，合作相对容易以形成绝对主导，合作相对困难决策分歧的解决主体企业有明显的决定权多个主体企业意见难以统优势，分歧较易解决一，分歧解决困难稳定性相对稳定不太稳定可持续性客体企业的前瞻性较弱，整以主体企业为主导对供应体供应链的可持续发展性链可持续性发展的推动力较差较强四种不协调现象的概念，产生原因，对策，影响。一、“需求变异放大”现象概念：供应链中各节点企业只根据其相邻的下级企业的订单信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性就会沿着供应链逆流而上,使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，叫做“需求变异放大"现象。也叫“长鞭效应”。产生原因：(1)需求预测修正（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性强（3）大批量订购（4）补货供给期延长（5)配给和短缺之间的博弈对策：(1）提高供应链企业对需求信息的共享性(2）科学确定定价策略（3）提高营运管理水平，缩短提前期（4)提高供应能力的透明度影响：上游供应商维持比下游供应商更高的库存水平;供应链需求不同步二、曲棍球棒现象概念：在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球棒现象”。产生原因：（1）对销售人员的周期性考评及激励政策（2）总量折扣的价格政策对策：(1）采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方法（2)对不同经销商采用不同的统计和考核周期(3）与经销商共享需求信息和改进预测方法影响：起初生产和物流能力被限制,期末能力的紧张和短缺公司的库存费用比需求均衡高；期末工作太多;增加更多的加班和物流费用;终端客户流失三、双重边际效应概念:是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象.产生原因:企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致对策:（1）供应契约（2）设立能够实现供应链协调的激励机制影响：企业定价过高，造成市场需求萎缩，使供应链总体收益下降；批量很小达不到优化水平四、物料齐套比率差的现象概念:由于供应商之间并没有共享某些关键信息，易出现一个供应商的零件达到了制造商处，而另一个供应商的零件由于某种原因延误了，会给制造商的装配工作造成不良影响,甚至会延迟订单交付原因为保证对制造商的准时化供应，有的原材料或零件采用”就近设厂"的模式,有的采用其他多种不同的库存运作方式对策将分布式的供应商模式的仓库进行资源整合和优化组织管理，变原先的分散运作管理为整合集中管理;通过整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位等驱动力促进供应链上游资源整合与物流协同影响成本高，不利供应链整体绩效的提高和竞争力的提升；供应链各自为政导致严重缺料现象供应契约参数：（1）决策权的确定（6）退货方式