实用项目管理（下部）五、项目计划计划赶不上变化，因而不做计划做计划浪费时间只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划做了计划便束之高阁计划扭曲成了记录强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行产品范围1.确定项目目标工作分解结构（WorkBreakdownStructure-WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。可行性研究新设备安装运行1000产品组成部分例如：硬件、网络、软件、数据产品功能例如：人事子系统、财务子系统、后勤子系统等产品的研制阶段例如：设计、实施、测试、运行地理位置例如：北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处那一种更高级的标志会最有意义？任务将如何分配？具体的工作将如何去做？自上而下法集思广益法（头脑风暴法）两者结合法采用原先的模版WBS的组织结构图WBS的气泡图形式WBS的缩进表格形式以小组为单位，绘制新产品发布会项目的WBS结构图。1、绘制新产品发布会项目的WBS结构图。2、请小组派一名代表上来讲解绘制过程、思路、以及小组合作情况。项目成本管理项目的成本构成最低成本类比估算法（自上而下法）历史项目（PastProjects）任务执行者(Thosedoingthetask）专业评估人员（ProfessionalEstimators）行业权威（IndustryGurus）在估计过程中，管理者必须了解具体人员估计的风格。从早期项目中估计成本WBS编码与预算和责任甘特图甘特载负图时间前置关系类型尽快原则最迟原则固定日期滞后和拖延活动之间的重叠即某项活动在其前置活动全部结束前开始，被定义为负滞后。A活动结束-开始（F-S）——前置活动在某项活动开始之前必须完成。开始-开始（S-S）——前置活动必须在某项活动开始前开始。结束-结束（F-F）——前置活动必须在某项活动结束前结束。开始-结束（S-F）——前置活动必须在某项活动结束前开始。例子：两个人决定种一排灌木。一个将要挖洞，另一个将要把灌木放在洞中。从关键路径之外的活动中可获得一些松闲时间(slack)。在这些活动完成过程中存在一个窗口时间(windowoftimes)，这个窗口的极限是：尽快原则（AsSoonAsPossible-ASAP）最迟原则(AsLateAsPossible-ALAP)大量的项目计划以ASAP为前提假设，但当ALAP与项目内容更相关的时候可以使用。固定日期（FixedDates）是另一种选择项目网络图的两种表现形式标准网络分析的实例最早时间的计算:前通法最迟时间的计算：后通法松闲时间的计算、关键路径沿网络用前通法来计算最早时间。ES=EF（前置活动的）并且是最晚的EFEF=ES+T(作业时间)沿网络倒序朝前来计算最迟时间。LF=LS（后续活动的）并且是最早的LSLS=LF-T(作业时间)松闲时间=LS-ES或LF-EF。客户关系信息系统项目分摊客户关系信息系统项目进度网络图实例（上）网络图实例（下）质量的重要性质量特性变更时间与所付代价关系图质量总成本成本项目的质量方针——项目设计的质量方针——项目实施的质量方针——项目完工交付的质量方针高中低48经济（融资、成本、地区GDP水平等）政治（法律法规、审批程序、社区压力等）市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等）技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂程度）管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等）契约（合同漏洞、违约行为等）环境（交通运输、物质处理、施工方法等）自然灾害财务风险(FinancialRisk)：超预算风险。时间风险(TimeRisk)：超出进度安排限度的风险。这种风险比财务风险具有更严重的后果。设计风险(DesignRisk)：是指由于不能满足项目的技术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使用以满足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。设计风险是三种风险中最大的一种。图：风险发生机理图最大损失事故风险识别风险识别的内容识别有哪些潜在的风险？识别引起风险的主要因素？识别风险可能引起的后果？流程图法识别风险565758590制定采购计划采购什么（What）自己生产？6465六、项目的执行与控制在项目执行之前，必须确定项目基准方案。内容上，基准方案就是正式由项目各主管部门批准的全部项目计划(projectplan)。按照基准方案的实施就是项目的执行过程；对其与实际情况的比较分析，必要时重新修改项目计划的过程就是项目控制。由此可见，基准方案的确定可以说是项目是否进入执行和过程控制过程的标志。这再一次表明了为使项目过程管理受控，拥有一个操作性强的项目计划确实至关重要。非正式沟通例如口头指示