第一节远景和使命陈述(Vision&MissionStatement)一、核心价值观迪斯尼三、10-30年的宏伟、大胆、有难度的目标第二节战略环境分析一、外部一般环境政治、社会、经济、技术、自然5个方面3、经济环境中国人口的地区分布中国的人口金字塔5、技术环境如何利用高效的信息和物流系统降低成本，从而做到“天天低价”。研究表明越来越多的门店为了提供“一站式”购买的方便，平均单店面积已经从8000平米增加到12000平米。移动壁垒的高低，对供方和买方的议价能力，对替代品的敏感度，面对其他战略群体的竞争等；是否对产品设计和产品质量十分关注？正是因为它这种努力，沃尔玛获得了当地的“百城万店无假货”活动示范店和“百姓最喜爱的超市”多项荣誉。在上海，购物者多次投诉在家乐福结账时发现实际款价格和货架上的价格标签不符。销售明显下降，生产能力过剩，竞争的激烈程度由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降信任需要重复体验和长期积累，但破坏起来可能只需要一件小事或一个小时。灵活性的劣势：增加成本，无法形成规模优势。这些药品不受专利保护，所以厂商只能通过大量的广告和营业推广来扩大销量。沃尔玛的问题在于如何迅速扩大规模发挥供应链的优势，真正做到“天天低价”。去年媒体揭露的家乐福“假茅台”事件的背后揭露的是从厂方直接进货价格反而更高。平均到单门店，家乐福却是获胜者。（8）买方掌握着产品的充分信息。直接决定着企业目前及将来市场的大小。很高：对成本的敏感性使供方有很大权力2、所选的变量不能一同变化；（6）母公司现有怎样的控制与激励系统？主管人员、销售人员报酬处于什么样的水平？（一）行业的生命周期行业生命周期行业生命周期与时间的关系：不完全是时间的函数社会文化环境和技术环境：影响行业生命周期的2个重要因素（二）行业发展动力分析（三）行业竞争结构分析1、现有竞争对手（3）竞争对手发展动向研究①行业门槛低：有众多或势均力敌的竞争者；②行业趋于成熟：行业增长缓慢；③行业的产品差异化小：行业的产品差异化很小或没有行业转移成本，而竞争者采取的主要营销策略是价格营销策略；④行业退出成本高：行业具有很高的固定成本或库存成本。2、入侵者研究（3）购买转移成本：买方从某一供应商转移到另一供应商购买产品时所遇到的一次性成本。包括：重新培训雇员的成本，新的辅助设备成本，检查考核新资源所需的成本，由于技术依赖而需要帮助的成本，建立新关系的心理代价，等等。（4）资本需求（5）在位优势2.2行业进入扼制价格（行业产品价格水平）2.4影响入侵者对报复估计的因素3、替代品生产商研究2类威胁最大的替代品4、买方的议价能力研究（1）买方大批量或集中购买；（2）所购产品在买方购买量中占很大比重；（3）该产品（服务）是否具有价格合理的替代品；（4）买方的购买转移成本小；（5）买方采取“后向一体化”；如大型汽车生产商（6）买方的利润很低；（7）本企业的产品（服务）对买方的产品质量影响很大；（8）买方掌握着产品的充分信息。5、供应商的议价能力研究（1）供方行业的集中化程度；（2）要素替代品行业的发展状况；（3）本行业是否是供方的主要客户；（4）要素是否是该企业的主要投入资源；（5）要素是否存在差别化、或转移成本是否低；（6）供方是否采取“前向一体化”案例1：金属罐容器行业竞争结构分析（四）行业内战略群分析战略选择的表现举例：制药行业竞争要素专利性的处方药厂商这些战略群组追求的战略完全不同：1组：追求处方药的产品创新，在研发上投入很大。2组：以非处方药为主要经营方向，包括钙片、阿司匹林、止咳糖浆等药品；这些药品不受专利保护，所以厂商只能通过大量的广告和营业推广来扩大销量。3组：生产普通药品，这些药品通常由其他2个战略群中的企业开发出来，又被3的企业复制，既无1组的研发投入，也无2组的促销投入，而主要靠低成本在市场上竞争。因此，行业竞争结构的分析不能以整个行业作为对象，而应以战略群组为分析对象：3个十分不同的战略集团。该产业中的企业只要确定自己生产哪类药品，便能确定自己的真正竞争对手是哪类企业。4个因素决定了战略群间的竞争程度战略群分布图案例：沃尔玛vs家乐福中国市场：狭路相逢标准化与灵活性各自手段目前在中国市场各自的地位专家观点影响市场份额的3个指标谁更便宜？沃尔玛谁更值得信任？沃尔玛>家乐福谁购物更方便？沃尔玛>家乐福变化几何信任需要重复体验和长期积累，但破坏起来可能只需要一件小事或一个小时。零售调查专家AC尼尔森警告人们：是否对经营地点有特殊偏爱？企业只有达到一定规模，才能收回经营中的耗费。社会文化环境和技术环境：如果打个比方，家乐福象位“时尚女士”，而