目录执行力知识概述1、执行力的研究背景[1]从组织的角度来理解我们从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下：为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么无懈可击的战略方案达不到预期的效果？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而非“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。执行力低下，已成为企业管理的最大黑洞！据说，这是一个被美国某商学院搬进MBA课堂的寓言。一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们齐聚一堂，商讨如何解决这只讨厌的猫。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰：“子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。富者有惭色。企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为，引导执行者向一致的目标努力。因此，企业领导者最大的任务之一就是营造企业的执行力文化。古人云：“己身不正，虽令不行”；“上梁不正下梁歪”。如果领导者在工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，何以服人？这样怎能带出有执行力的团队？没有相应的管理制度、工作流程，或出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐，不利于执行。这样，员工在执行过程中就无法做到“有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用”。这样，执行力怎么能高呢？5％的人看不出是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非——破坏性的做；10％的人正在等待着什么——不想做；20％的人正在为增加库存而工作——“蛮做”、“盲做”、“糊做”；10%的人由于没有对公司做出贡献——在做，而是负效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作——想做，而不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高——做不好，做事不到位。这是因为人员优势的特性是少有的，且是独特的，竞争对手往往难以仿效，也无从取代，是一种非常强大的竞争优势。可以说，优秀的执行人员就是完成任务的一把“万能钥匙”。美国IBM有一位总裁他讲了两句话，第一句说员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。第二句说如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。好的管理理论、管理方案，管理模式固然对企业管理有很大的作用，但是如果做不到奖惩分明，是很难取得实质性效果的。因此，企业战略的实施，关键在于企业要有一个奖惩分明的激励机制。没有追求，没有上进心的人，对自己的要求标准低，做事浅尝辄止，遇到困难就掉头。这样的员工很难有很强的执行力。拖延消磨了意志，使人丧失进取心。一旦开始遇事推拖，就很容易再次拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。拖延，只能让他人领先。任何憧憬、理想和计划，都会在拖延中落空。因此他必须参与到具体的运营过程中，到员工中去，找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对其进行正确而深入的引导、解决困难，直至成功。这才是领导者最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。身教胜于言教，领导者表率对执行力的影响是决定性的！因此，领导要做好强执行力的表率。有执行力的领导人通常都言简意赅，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。GE管理的基本理念就是：管理简单化（Managinglessismanagingbetter）。创业于1988年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品，其制度化管理始于1996年，期间经过不断的调整和完善。凡是企业活动中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化了。文件体系是远大制度的具体表现形式，员工的一切工作必须围绕文件的编制、执行、修改进行。要有应付急剧变化的“精力”。能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不是“也许”。要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。执行力良好的领导者都会严谨地进行后续追踪，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，同时也能厘清执行过程中的具体细节，并及时给下属以指导，协助解决困难。同时，如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使执行者迅速灵活地应变。《汉武大帝》中的霍去病说：“作