1、如何做好考评后的面谈工作?答：做好考评后的面谈工作,一般应遵循以下基本原则：⑴对事不对人，焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上⑵谈具体，避一般；⑶不仅找出缺陷，更要诊断出原因；⑷要保持双向沟通；⑸落实行动计划，此外还要对个别情况采取特殊方法处理。2、工作岗位设置的原则是什么?答：1）.岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务。2）.所有岗位是否实现了有效配合。是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。3）.每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应。它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。4）.组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则。3、谈谈影响中年人再就业的因素答：①单位招工对年龄的限制一般在20—35岁之间而中年人往往年龄偏高被企业拒之门外。②中年人往往技能单一缺乏现代花的技术和技能如电脑的操作英语的熟练运用等。③中年人普遍学历偏低缺乏再就业的培训。④政策宣传未完全到位。到目前为止仍有不少下岗失业人员对再就业政策不了解使得一些可以享受优惠的人没有及时申请使政策没有得到全方位的落实。4、请介绍人力资源规划的管理决策？答：（一)人力资源短缺式的管理决策；（二）人力资源剩余时的管理决策。5、请叙述绩效考核指标确定的原则。答：一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。二、绩效考核指标应突出重点。抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。三、绩效考核指标应素质和业绩并重。重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。四、绩效考核指标重在“适”字。绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。制定绩效考核指标的方法，现在常用的绩效考核方法有：量表等级评分法、目标考核法、工作标准法、关键事件法、360度评估法、评语法、强迫选择法等6、薪酬制度设计的基本原则是什么?答：在现实中，不同组织可有不同的薪酬制度。但不论组织选择哪一种类型的薪酬制度，都必须遵循以下四项基本原则。（1）按劳取酬原则（2）同工同酬原则（3）外部平衡原则；（4）合法保障原则7、谈谈你对人力资源流动问题的认识。答：1/p生产力：投入的减少与产值增加，二者同时发生；2/p进阶力，员工本身能够执行同一职务逐级而上的能力；3/p调任力，员工能够接受平行发展，胜任不同职务的能力；4/p留任力，员工在未来三年内，继续服务的意愿。p在前述四种能力中，第四种能力其实是关键，如果员工没有留任的意愿，前述三种能量都无法发挥出来。因此，作为人力资源管理人员，如何降低员工流动率，提高留任率，就成为人力资源管理功能的第一考量。谈到降低流动率就必须先定义“流动率”，美国劳工部定义人才的流动是以组织为畛域，凡是人的进出都被计入。因此，无论自动的辞职或被动的裁员、解雇、退休、死亡等等都属于流动范围，只是对于企业意义而言，只有自动的辞职会产生组织效应。所以，一般而言，降低流动率都是指降低辞职率。员工辞职所导致的成本很多，可以计算的包括，新人雇聘成本（广告费、人才中介费、报到手续），面谈成本（直接如果单位主管面谈，间接如人力资源部门面谈作业），离职成本（离职手续、离职面谈、工作代理）以及学习成本（新进人员讲习在职训练及试用）等等不一而足。这些林林总总的内部雇聘人员标准成本计算，应该是参与人员的时薪+福利+行政设备或设施费用。根据美国业界粗估，一般人员的流动成本的约为半年薪资，而专业及管理