重视文化融合创新推进企业并购重组（完整版）实用资料(可以直接使用，可编辑完整版实用资料，欢迎下载）充分认识文化融合创新对于成功推进企业并购重组的重要意义近年来.随着经济全球化趋势的进~步发展。企业并购重组日渐频繁。企业并购重组,一般是以市场为导向.以增强核心竞争能力为目标,以扩大企业规模和实现一体化经营为特征的。成功的企业并购重组。推动了全球产业结构调整与升级,促进了资源向优势企业集中,壮大了公司竞争实力,成为经济全球化最明显的特点。据波士顿顾问公司的相关报告.美国大通曼哈顿公司并购摩根公司,金额332亿美元.并购后资产总额超过.6600亿美元:美国惠普公司与康柏公司重组,金额达到250IZ.美元,成为全球IT界最大的合并案。2005:匀E,全球超过10tZ.美元的兼并案总金额比1992年增长10余倍,很多并购重组改写了行业竞争结构。兼并重组不仅成为跨国公司提升核心竞争优势的捷径.而且也成为国际直接投资的主要方式.目前.跨国经营的企业已占全世界企业总数的60%。跨国公司总产值已占世界总产值的掬强。并购重组日益受到许多跨国公司乃至国家政府的极大关注。在我国。企业并购重组也得到了企业界-￥-D政府有关部门的高度重视,越来越多的企业响应中央号召.积极实施走出去战略.跨出国门投入到世界市场的竞争中去,并购重组已经成为企业做强、做大,增强国际竞争力的重要形式。同mj-.随着国有企业改革深化和国有经济布局结构战略性调整.国有资本要进一步向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域和重要行业集中.国企兼并重组全面启动。力度不断加大。据初步统计,国务院国资委成-er以来,仅中央企业的并购重组数达60余家,如果加上中央企,Ak与地方国有企业之间、中央企业内部及所属企业之间的重组调整.以及与外资企业的合资合作.其数量更大。当前和今后一段时期。国资委将培养和发展80_一100家具有自主知识产权、具有知名品牌、具有国际竞争能力的大公冶金企业文化◇2006年2期■王瑞祥司、大集团,从而实现中央提出的要培育30-一50家大的集团公司的目标。那么,进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力就成为这种重组、并购的一个目标,在发挥市场配置资源的基础性作用的前提下,充分发挥国有经济的主导力、控制力、影响力和带动力,充分履行出资人职责.以市场化的方式.通过并购重组等措施实现优势互补,推进结构调整。可以预见,中央企业布局和结构调整n--作必将迈出新步伐.中央企业并购重组工作将进一步推进。不同国别、地域、行业,不同规模、性质企业之间的并购重组,不可避免地会带来文化的碰撞和融合问题。众多调查表明:由于文化心理的不同.并购重组企业容易出现这样几种情况和问题:一是价值观的不同.使企,Ak在一些重大问题上会出现不同甚至相反的认识、取向和行为选择:二是经营理念不同,使企业在市场定位、经营方式、产品开发等方面的决策出现困难,以致造成错误:三是思考和解决问万方数据题方式不同.造成来自不同群体员-I-日常-I-作中的矛盾和隔阂.甚至出现明显亲疏,影响队伍团结;四是文化差异最终体现为员m素质差异.表现出方方面面不和谐因素.使并购重组企业“集而不团”、貌合神离。甚至格格不入。许多案例也说明。企,2k并购重组中的文化冲突与融合.是国内外大企业、大集团共同面临的难题,不仅关系到并购重组的全局.而且对重组后企业健康、快速、协调发展和整体竞争力的提升有着重要影响。谁忽视了文化融合的重要性,谁就会饱尝随之带来的苦果,企业兼并重组质量差.效率低下,竞争能力弱,难以可持续发展,甚至走向失败。这恐怕就是科尔尼管理顾问调查欧美和亚洲的115个交易额超过10亿美元的并购案例后得出的结论:过去两年里国际上大的企业并购案中,65%是失败的.没有达到预期的协同效应和财务回报。而文化差异和冲突是导致并购失败的首要因素。麦肯锡咨询公司也对公司重组做过一次大规模调查,得出同样发人深省的结论:重组10年后只有近1/4的公司获N-成功.而各重组方企业文化不能很好融合是其中的关键因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后因未考虑公司文化差异.导致“埃克森办公系统”项目失败:20世纪90年代巴黎迪斯尼乐园因过于注重美国文化而忽略了欧洲文化背景,带来经营上的举步维艰:美国时代华纳和美国在线两家企业并购重组后.因文化难以融合而难题不断:德国戴姆勒和美国克莱斯勒两家企业虽然走到了一起,但不同文化的冲突一直困扰着公司的经营管理者。我们再举一个正面的例子.欧洲空中客车公司由法国、德国、英国、西班牙四国的16家工厂组成.具有跨国经营生产的特点,这四个国家文化背景、公司经营理念、管理NI.格都大不一样.为何能够实现一体化.并在民用飞机研制上取得骄人业绩?奥秘在于注重各国企业的文化融入。