内容大纲由于企业日益专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从“大而全、企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向”发展。这在客观上促进了采购组织的发展,同时对采购技术及采购人员提出了更高的要求。企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的供应链方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件.2024/9/102024/9/10观念突破：从采购管理到供应管理Arm’slengthrelationship常规交易的关系文件处理簿记功能被动反应危机处理模式报告层次极低资料缺乏采购功能的演变21世纪采购新观点供应链管理的基本概念二、采购模式与流程设计3、制造与外购的选择Buy／makedecision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。近年来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备，IT设备等。4、战略分包与外包(STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING)对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。5、供应商的早期参与(ESI)针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。1、供应管理的目标供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优势，为客户、公司和供应商创造价值。4）改变采购的短期思路，向长期的、战略的供应管理思路发展。5）全球化，考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。6）提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。7）跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。8）战略外包和分包。做好MAKE/BUY的决策。采购物资的分类与采购模式选择对策一：量大物资：“汇总/整合”竟标采购探寻最低价行业标准对策二：战略性物资：“结盟/伙伴”稳定和长期共存互利互惠的合作关系对策三：重要（bottle-neck）：“重新定位”风险分析供应保障尽可能标准化寻找替代品对策四：低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成宜先建立一套开发供应商的标准作业办法、流程及计划--验证供应商提交的样品及其报告的符合性共同设计(CollaborativeEngineering)其它零星的前置时间(OtherContingencyLeadTime)分析构成交期的基本要件对所考虑的产品或服务要问15个问题：公开表扬推行改善成果显著的供货商运用价值工程进行价格/成本管理应用现代科技作为管理手段。通过谈判解决问题是可行的，可欲的国内市场国际选择G、其它8%年度签约长期共存企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的供应链方向发展。F、设计思想越早反映，生产部门等后续成本就越少；鼓励供货商缩短前置时间(LeadTime)及周期时间(CycleTime)，并更有效的管理库存2024/9/102024/9/102024/9/102024/9/102024/9/102024/9/102024/9/102024/9/102024/9/102024/9/10开发供应商常见问题与对策建立评选供应商的长、短期要件供应商竞争性评估供应商选择评估-竞争性评估合作/服务(Weight=..%)总成本(Weight=..%)总成本(Weight=..%)供货商评选小组供货商品质管理供货商服务管理供货商关系管理供货商关系的演变供货商关系基于长期合作的论题建立双赢的合作关系供应商绩效评估方法某公司供应商绩效评估报告(期间：2003年7月)供应商绩效评估表供货商绩效评估项目(案例)供货商绩效评估项目权重（案例）对供应商绩效的追踪反馈对供货商的奖励供货商绩效分级对供应商的惩罚对供货商奖惩常见问题与对策四、成本与交期管理价格的种类供应商的订价方法供应商的订价方法供应商的订价方法供应商的订价方法供应商的订价方法运用价值工程进行价格/成本管理执行VA/VE的检查项目价值分析提案价值寻找产品或服务的附加价值寻找产品或服务的附加价值寻找产品或服务的附加价值采购成本管理采购成本管理降低成本的有效方法（1）A、降低成本因素B、实施标准化C、在R&D阶段进行财务分析及管理D、降低行政管理和OH费用E、通过控制供应过程降低成本F、减少供应周期（cycletime）G、降低运输、关税