第三章企业战略与营销管理学战略上的成败，是根本性的成败。企业的战略群、战略集合，将深刻影响着它的营销行为、行为绩效。第一节企业战略及其管理一、战略的定义关于战略的定义，理论上不太确定，各种定义五花八门，各不相同，各有理解和各有解释。战略是一种根本性决策：这是讲战略来源一般认为：战略深刻地影响着企业：这是讲战略作用战略决定企业未来命运：这是讲战略结果二、战略的特征——描述战略常用的方法1、长期性影响企业、企业行为、行为结果是长期的、深远的2、全局性影响企业及其行为是全局性的、综合性的3、纲领性指导和引领企业行为和发展是提纲建瓴的4、争（对）抗性对象可以是竞争对手，也可以是自己的过去战略质量：5、动态性（好战略才有）6、追溯性（战略产生的根源，可追溯）三、企业战略群（集合）的层次结构（P57，图3-1）1、总体战略——关乎企业前途、命运，未来发展方向、走势2、经营战略——主要表现为竞争战略，主要结构：事业部、子公司3、职能战略——营销战略，财务战略，投资战略，开发战略等四、战略管理的一般过程（P60，图3-2）教科书主要缺失：战略调查、战略侦察，战略性信息的获得。目的：把握战略情报、信息，支持战略分析，战略决策的质量与水平。第二节总体战略总体战略是关乎整个企业的前途和命运的战略性选择。具体工作内容：界定企业使命，确定战略经营单位，对战略经营单位做出投资及资源配置与组合的选择，规划好这些战略经营单位的成长和发展等。一、认识和界定企业使命认清企业目的、任务、性质、特征等主要表现。1、来源和依据通过分析企业内外经营、竞争形势，历史与现实的状况、未来趋势。2、工作的结果可以研讨、理解、认清、描述和规定企业的使命。大约包括如下：（1）活动领域规定了企业经营领域、经营范围、经营内容，主要担负的责任等。（2）大致的经营要求提出对企业经营的大致要求，发展方向，努力方向，主要业务，主要市场，主要工作内容，重要的经营事项和任务等。（3）主要政策规定了企业在社会中各种表现和行为的规范，履行使命的大致要求等。（4）愿景和发展方向执行使命的未来结果、效果、期待、期望，以及未来的发展方向、趋势。二、确定战略的经营单位这是经营战略的执行单位，可以是企业内部的子公司、事业部、品牌部门、产品线等。设计制定的原则：凭企业经营的需要，凭市场和企业实际情况。战略经营单位的特征：教科书（P63，《小链接》）三、投资组合更精准的描述：企业的资源、能力、机会、条件的配置与组合。换言之或称为：以投资组合带动企业资源、能力配置的优化选择。应考虑的因素：历史表现，现实状态，未来预估；三者综合考虑。1、波士顿矩阵二维变量：市场增长率，市场占有率（P64，图3——3）变量刻度：2级于是所有可能的组合结果：4个2、通用电气矩阵二维变量：市场吸引力、竞争能力（P65，图3——4）变量刻度：3级于是所有可能的组合结果：9个**作业：请自己构造一个三维矩阵，用来分析投资重点。四、成长战略的选择用来回答：企业今后怎样成长，经营如何发展1、密集型成长战略（P66，图3——5）（1）市场深入（渗透）战略：现有产品、现有市场，深入发掘市场潜力（2）市场开发战略：现有产品、占领新的市场（3）产品/服务开发战略：开发新产品/服务，针对现有市场（4）创业开发战略：开发新产品/服务，同时开发新的市场2、一体化成长战略（1）向后一体化：兼并收购产业链上游企业（2）向前一体化：兼并收购产业链下游企业（3）水平一体化：兼并、收购、合作、联合同行，争取获得同行所有权、控制权，或者参与权目标：对抗更大的企业——通常是国外的跨国集团、公司3、多角（元）化成长战略（1）同心多角化以原专长为基础，扩展用户、扩张市场，利用同工艺、同制造，延伸开发多元产品/服务，争取更多的市场机会和营销机会。（2）水平多角化以原市场、原用户为基础，提供所需要各种产品/服务，甚至全部产品/服务新产品/服务；可以是以原技术、工艺为基础，也可以是与原来无关的新技术、新工艺、新设备。在此情况下，企业可以自主生产和制造；也可以执行分工规律，委托、外包，企业负责总承包和合作的组织与协调工作。本企业在此充当一个营销组织者的角色，这样做的目的也还是为创造出更多的营销机会和可能。（3）综合多角化同心＋水平，或者采用新技术、新产品/服务，新业务，打拼新市场第三节经营战略产生经营战略的做法有两种：一种是，企业制定整体经营战略后，分解给各战略经营单位；另一种是，各战略经营单位各自单独制定经营战略，然后汇总至企业，形成全企业的整体经营战略。但是不