世界级管理难题：如何管理知识精英？世界级管理难题：如何管理知识精英？管理者的职责就是本着“抱团打天下”而不是“包打天下”的原则，积极组织团队成员思考与研究。下面是小编为大家收集的世界级管理难题：如何管理知识精英？，欢迎大家分享。如何管理知识精英？这是一个世界级的管理难题面对知识精英，我们很多管理者几乎是管理上的“白痴”。德鲁克《管理：任务、责任、实践》一书的核心，就是探讨其中的答案。直至今天，别以为一切已经搞定，别以为我们已经学会了对知识劳动者的管理。再重申一遍，我们不要以为已经学会了对他们的管理，不要盲目乐观。真的不能认为自己在“管理甚至领导”一个精英团队。这是一个世界级的难题，也许我们中的许多人花一辈子的精力，未必一定学会对知识劳动者的有效管理。现行教育体制的缺陷，至少没有让精英明白自己只是“高素质的普通人”，基本上不懂“人事”。一旦进入产业社会，“高薪低能”的状况，令他们备受折磨，其中有许多人或一蹶不振，或装模作样混日子。一旦出现人际关系的麻烦，没有自拔的智慧与心理素质，往往不会给自己找台阶下;甚至日思夜想、没完没了地寻找理由、事实与证据，证明自己的清白与无辜。知识分子一旦撕破脸，可能一辈子都糊不上。所以人们不愿意同文人骚客打交道，不爽。公司需要一批觉悟了的管理者，依靠精神的力量，以更大的思维规模，更强的心智模式，以及更强的人格魅力，去笼络精英们的情感，驾驭他们的心灵。只有通过“同构精神境界”，引发“思想共振”，才能打动知识分子。管理者如果不能触及到团队成员的心灵，是不会迸发出热情的。不要以为“聊表心意”，就能触及他人的心灵。放弃“使用权力”，争着比傻管理者要学会彻底放弃依靠“权力”，放弃对精英团队进行“科学”管理的企图。万不能依赖权力与控制系统，操纵与驾驭知识劳动者;尤其不能像个建筑施工队的领班那样，按工程进度进行“派活”，施以严格监控。知识分子本质上是自我引导的，即便是新兵，也不能对其指手划脚，以“指挥与命令”的方式展开管理。要小心翼翼地保护他们的自尊，迎合他们的民主意识;让精英们能看到组织起来的威力，体验到协同的价值;进而，把精英们变成自觉的战士。舍此不可能建成一个精英团队。与精英们在一起工作是“争着比傻”的过程。千万不要自作聪明，尤其不要装模作样;当你打算拿架子、端起来的时候，得弄清楚自己几斤几两，弄清楚在别人心目中的实际地位，拿捏不好，相互折磨的过程就立即开始，没头没脑，愈演愈烈。也许我们可以通过“建立等级结构”，依靠手中的权力驾驭团队中的每一个成员;很快获得“秩序与效率”，使管理者从现在的“人事压力”中解脱出来。然而，一旦这些精英们感到失去了足够大的成长空间时，结果一定是“武大郎开店”，组织的未来随之葬送。我们如果采用科层制，建立权力组织，无疑是在做“牺牲未来前途，谋求现实效率”的傻事。组织中确实存在着一种“无形”的力量，不断迫使我们屈从，把组织的结构固化，形成等级结构条件下的秩序。这是十分令人担忧的事，如果我们屈从，意味着没有未来;如果我们不作出反应，何以能够减缓来自于管理者传递过来的人事压力。我们非常理解一些管理者特别是基层管理者的现实处境，不仅要完成向专业化转化，同时还要完成向职业经理人转化。然而，离开了组织或职务权力上的支持，去面对一群源于书生的精英，无论你多么兢兢业业，结果往往难尽人意，但我们不能因此而“依赖权力”。我们没有别的选择，解决问题的根本出路，就是改变观念与提高能力;改变管理者的观念，提高管理者的能力。这是世界级难题，每一个精英型组织都必须接受这一挑战与考验，都得过这一难关。扮演“管理角色”传统组织管理者是“临驾”于团队成员之上，形成“职务”等级。知识精英型组织的管理者必须从原有的“职务等级”中走出来，以自己的实际能力和长处，完成在项目团队建设中的角色定位。必须从自己的职业生涯的“系统动态”全过程、从团队的实际协同过程中，逐渐认清自己的价值所在，或扮演管理协调者的角色。要逐渐地完成这种转化，管理者是团队中一个“平级”的成员，扮演着“管理协调责任者”的角色。我们的精英团队将是“扁平化”的，精英团队也将随之完成在经营与管理上的“自治”。精英团队将依靠自己内生的力量，直面客户与市场，深化团队的能力与秉性。团队形成的主要标志是，团队运作的有效性与团队成员的成长性。团队运作的有效性，在于“专长发挥基础上”的有效协同;团队成员的成长性，在于“思想互动基础上”的智慧愉悦。团队建设的价值就是让一批各有所长的人，能够通过团队化运作，扬长补短，有效地协同起来，放大能量，产生协同效应。八仙过海、各显神通;依靠团队，到达成功的彼岸。与“权力组织”相对应的就是“责任组织”，责任组织强调的是在共同责任基础上的有效协同，实现组织的目标与任务，同时满足个人的成长需求与利益上的需要。承担“共同责任”作为知识精英型组织，