第二部分集团管控的成因集团化的成因集团化认知的误区及出现的问题集团管控模式的概念集团管控模式分类及特点集团管控模式的分类三种管控模式总部定位的比较集团多为多元化的大型集团企业，下属企业划分为不同的二级集团，关键领导的任命、考核由总部负责，而人员的具体人事业务完全个性处理。集团化认知的误区及出现的问题OS/400®、iSeries、pSeries、xSeries、zSeries、z/OS、AFP、IntelligentMiner、WebSphere®、Netfinity®、从影响管控模式的量化分值表得出结论，提出建议的管控模式多位大型的综合企业集团，下属企业按照业务类型划分成不同的板块，各个板块下有不同的企业，单位所属行业多，与集团的关系紧密程度不同。过去很长时间里，我们肤浅地认为，集团公司就是若干子公司物理上的集合，即子公司系统地捏合在一起，一家挣50万，两家挣100万，十家挣500万，100家就可以上市了，这是过去我们一个很有意思的想法，虽然我们觉得对这样简单的把子公司捏合成一个集团公司，类似于由舢板拼接成的大船。做出主要的收购、/撤资决定企业集团应该选择什么样的集分权管控模式，取决于企业集团对自身所处的内外部环境，自身的资源能力以及企业的发展战略的正确判断。这种类型的母公司将计划权较彻底下放给业务单位，业务单位拥有自行制定其战略和计划的权力。三种管控模式总部定位的比较大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法洞察行业关键成功因素，无法通过科学绩效指标指引业务单位经营活动；集团资产管理成熟期（规模较大、多点布局、业务复杂）集团总部人力资源管理主要负责本部人员管理和下级企业领导人员的管理，不负责具体业务体系、规范，但需要掌握人力资源的主要数据如人数、结构、人力成本等三种管控模式总部运营的比较(一)质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题集团管控模式-三分法简介（二）三种集团企业管控模式的特征三种管控模式管理深度的比较三种管控模式总部定位的比较三种管控模式总部运营的比较(一)三种管控模式总部运营的比较(二)提纲影响集团管控模式的主要因素集团企业发展阶段影响集团管控模式的其他因素集团管控模式选择模型管控模式支撑体系管控模式支撑体系建立的步骤集团财务管控体系单一业态经营的跨地区性集团企业，下级企业多是分公司、分工厂性质的全额投资单位，并且规模、数量一般都不会太大。对集团多公司的采购组织益控关键的财务运作和方案招标为下属企业制定计划，并控制资金使用益控关键的财务运作和方案招标大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法洞察行业关键成功因素，无法通过科学绩效指标指引业务单位经营活动；传统集权分权理论认为，当企业规模比较小的时候，因为集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的利用最大化；对下属企业的高层管理人员和核心技术，管理人员进行考核以战略管理和投资决策为主，不从事具体业务经营协同型-SCM计划协同2、资金管理、财务管理做出主要的收购、/撤资决定建立集团资产集中管理体系，实现有效的资产集中管理与监控这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集团与分权之间的一种管控模式。控制过程完全集中于财务目标和成果方面。1、公司投资组合协调发展集团管控模式集团资产集中管控的主要内容集团供应链管控模式集团信息集中管控模式谢谢!特别声明谢谢观看