小型企业培训需求分析芮正宏摘要：与大型企业相比，小型企业管理人员在素质、能力等方面的特点表现得差异更大一些。他们个人的经历、背景、经验和能力千差万别，但是在培训需要方面存在一些共同问题。小型企业的管理系统和管理程序还不十分健全，许多管理工作的目标和标准是从大型企业中“照搬照抄”过来的，因此，小型企业的培训往往要从系统分析开始，才能找出培训可以解决的问题。在大型企业中行之有效的培训需要分析方法或是由培训机构使用的专业分析方法在小型企业中不完全适用，应根据实际情况，加以简化再使用。本文从目前小型企业培训需求主要存在的问题出发，提出了解决小型企业培训需求的基本方法。关键词：小型企业培训需要解决问题的途径一、小型企业培训需求面临的问题对小型企业的划分标准因行业的不同而不同，仅以工业企业为例，根据国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局国经贸中小企[2003]143号文件关于《中小企业标准暂行规定》：工业中小企业标准为中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。我国的小型企业众多，目前各类小型企业培训需求主要存在以下问题：1、许多企业领导不清楚培训可以取得什么具体的成效，在考虑培训时也说不出到底需要什么，这主要是在小型企业中可能没有投入更多的人力、物力分析培训需要。2、企业领导在邀请外部人员开展培训需要分析时，往往有顾虑，担心咨询人员了解企业自身许多问题，发现管理薄弱环节等。因此，咨询人员不能全面地了解情况，这也给培训需要分析造成了困难。为解决这个问题，咨询人员就要在“组织进入”阶段即与企业领导建立信任关系，使领导对培训需要分析端正认识，积极配合。3、对于小型企业而言，咨询人员不能在进入阶段就直接谈到培训可以提高管理效率、增强活力等话题，最好在合作一段时间后，再转而讨论培训和培训需要分析，否则，很难令企业领导信服。在大多数小型企业中，培训与非培训方法是交织在一起的，在没有分清这两类问题之前，贸然提出用培训方法解决一切管理问题是不现实的。当然，如果企业领导聘请外部人员开展培训是另一回事。4、对勉强维持的小型企业而言，领导没有更多的时间考虑长远的发展，他们往往身兼数职，整天忙于处理日常管理事务，没有时间参加培训。5、小型企业很难把握时机开展培训，有时赶不上形势发展，有时对形势估计失误，导致培训工作起不到应起的作用。二、解决问题的途径以上问题都是小型企业所共同面临的，可以针对这些问题采用不同的方法加以解决。自我诊断如果企业领导意识到了培训需要，或是在与外界交流时了解到培训确实具有实际效果，就可以开展自我诊断。将需要开发的能力、技能，需要提高的知识等按重要程度加以排列，然后由组织内或组织外的专家开展培训工作。另一种情况是企业领导通过各种信息渠道了解培训课程、培训人员的内容后，再根据组织的现状加以分析，有针对性地聘请外部专家到组织内培训。教育或培训机构可以通过行业工会、社区组织，借助于大众传播媒体，定期发布培训课程的消息，使小型企业领导逐渐意识到培训工作的重要性，并把培训需要分析纳入到系统的框架中观察、分析、比较得出比较客观的自我诊断结果。专门机构协助专门机构包括教育、培训、咨询、行业管理或行政机构。这些机构协助小型企业分析培训需要，推荐相应的培训课程。专门机构对小型企业的帮助不仅包括分析培训需要，而且包括提高这些企业对培训工作的认识，使他们了解到培训对改进管理实践确实能起到促进作用。这后一种帮助对小型企业更为重要。只有企业领导意识到培训工作的重要性，他们才会支持外部人员协助他们开展培训，而使真正发挥积极作用的基础是正确的培训需要分析。在外部人员与企业人员共同工作的过程中，要提倡企业人员积极参与，使他们了解培训与开发对企业发展的意义，传授客观分析的方法，使企业人员认识到这种需要是由他们自己发现的，其心理上意义就会远远超过技术上的意义。因为，如果企业人员自己发现有需要培训的要求，能分析出比较客观的结果，就会促进他们更好地投入到培训中。在实际工作中，专门机构的人员可以就一个具体管理层面上的问题与企业人员商讨合作。例如：提高市场占有率问题，降低原材料损耗问题，提高工人积极性问题等。这种进入的方式比较易于被企业领导所接受，这对于专门机构的培训策划人员而言，也是一个极好的了解组织管理问题的机会，分析这个具体管理层面上的问题，解决好这个具体问题就会使企业人员提高认识，积极支持，逐步地在全组织内开展工作。专门机构的人员如果在与企业领导初次交谈时就提议展开全面的培训，往往不会收到较好效果的。横向比较对小型企业开展的培训工作往往要花费很多时间去