解析物流估计方法解析物流估计方法--------------------------------------------------------------------------------公布时间：-11-3起源:引言供给链管理教授们曾经预言：二十一世纪发明供给链价值最大化武器将是基于需求管理。70年代是质量管理时代，TQM是大家最常提到话题；80年代追求是精益制造，JIT、柔性生产、零库存成为时代主旋；90年代，全球化、产品生命周期缩短和产业细分使企业间竞争转为供给链间竞争，库存、用户服务、响应时间和运行成本改善是这个时代目标。时至今日，需求管理已经成为企业连续成功必需条件，拥有好需求估计企业抗风险性显著较高。[被屏蔽广告]，电子企业承受了由严重反差需求估计而带来库存压力，这让我们不得不反思一个问题：为何在下六个月，电子行业估计会如此看走眼呢？实际上，从实施主管到营销经理和供给链计划者，每个人全部对其它制造行业多个月前已经发出销售急速下滑警报视而不见，即使是高级软件工具也没能对过高需求估计给警告。为何会这么呢？答案是复杂。现有些人为原因--不愿意接收繁荣就此结束事实，也有技术上原因--很多企业实施SCM(供给链管理)软件和CRM(用户关系管理)软件发出信号不强，或是根本没有信号。更糟是，很多使用这些工具人缺乏进行长久估计能力，所以只有从最近趋势外推估计需求。历史悲剧会重演吗？药方似乎只有一个--利用需求管理发明企业价值。这里需求管理已不在是营销和计划部门简单利用软件工具进行短期估计，而是贯穿于整个供给链、产品开发、技术战略、服务支持和组织设计这一系列领域长久和短期需求估计和管理。第一步要做是--改善短期生产进度安排和长久需求估计所需服务平台。1、需求估计平台1.1改善需求估计工具时，极少有企业购置成套供给链管理工具以有效地改善需求估计，很多企业还处于定单管理或运输管理自动化早期阶段，供给链计划者常常使用已过时多个月信息。这些企业全部认为能够将制造东西统统卖出去，或是她们产品生命周期比她们做估计时间段还短。她们只是简单地将短期估计进行外推，即使有调整也是少许，这就不可能预见到销售下滑。即便是现在，还有些用户完全依靠于和用户协作，收到信息未加了解，或还未搞清其用户估计方法就直接使用这么信息。很显著，企业对需求估计忽略、落后需求估计工具要为电子业一败涂地负责。软件供给商们分析说，因为用户不愿接收低调估计，从而贻误了产能调整。当一些部件需求紧缺时，采购人员推迟下调部件需求估计，因为担心未来部件短缺会降低销售，使企业失去市场份额。有些时候，这可能是合理举动，因为风险隐藏于开拓新市场中。但在有些情况下，这只是一厢情愿作法。其次，很多供给链计划软件并不能进行需求估计。很多供给商只是开始将战略性估计所需因果分析技术合并起来，这和短期、具体生产估计是不一样。而且，尽管在分析最近或估计未来6~12个月销售时，因果分析估计是需要，企业能够借此准备投资资金和产能估计，但这通常是营销或财务部门事，并没有引发生产计划者和采购者很多注意。需求计划者侧重于近阶段估计，因为那是今天需要处理问题，而且立即能够降低库存。好在供给链计划软件出现已经有时日，而且正日趋完善。AMR调研企业估量，计划软件销售达34.2亿美元，现已占供给链软件销售51%，到将逐年递增26%。这可是个好征兆，相信伴随电子制造企业对需求计划重视和软件技术提升，重蹈覆辙可能性将降到最低点。现在，供给链运作很好企业正用专业计划和运行算法数据库替换电子表格，如Altera、Fairchild和东芝美国信息系统等，最近全部从i2技术企业那里购置了需求计划软件，以替换基于电子表格计划系统。比起实施前，差异就象是黑夜和白天。比如，Altera企业现在有85%估计是依靠于软件，只有15%使用人工计划进行决议。结果，裸片存放从8.5周降到2.5周，成品库存周期从8周降到2周。一样，供给链伙伴开始将其库存管理和计划系统，根据机器对机器方法连接起来，以快速传输信息、作出反应。库存管理目标是依据需求和供给历史改变而制订，需求估计和生产进度安排要每日更新，而不是每个月更新。比如，Fairchild企业连续不停地更新需求估计，这么，供给链上每个人全部能使用最新信息。1.2短期需求估计实际上，需求估计必需将短期需求估计或生产进度安排和长久战略性需求估计有机结合起来，才会真正地起作用。短期估计是依据存放单位(SKU)水平做出，它和销售、用户关系，和依据预订库存或安排运输来实施计划系统和软件等相互作用。相比之下，长久估计则是在更为集中基础上作出。在月度或季度时间段内，对一系列产品生产做出估计，作为财务和产能计划输入数据。长久估计必需在现有用户信息之外假设需求情况，必需使用供给链之外信息方便能估计改变趋势。现在，因为产