与管理者们谈谈管控最新发展白万纲博士http://www.china-co.com/1http://www.china-co.com/第一部分：集团战略对管控的要求•集团战略对母公司的要求•对子公司的要求（战略角色）2一，集团战略与集团组织，运作，能力，资源的匹配性，必须做的强化和调整原则http://www.china-co.com/新十步法的第一步是集团战略与集团组织运作、能力和资源的匹配性，首先根据集团战略，直接来思考，集团组织对集团战略的匹配性如何，再来思考集团下一步的运作方式和战略的匹配性如何，以及能力和资源，对战略的匹配性如何。1、研讨会请注意，这一步主要是研讨，不是具体直接做组织，做运作方式，而是纯粹是讨论一个匹配性，简单地说，就是战略变了，那组织要不要变，要变的话主要变哪些方面，运作要变的话，变哪些方面，这个战略对能力和资源提出哪些要求，之前的能力和资源不够的话，需要如何去构筑，如何去强化这些能力和资源，以及对这些组织、运作强化或调整总的原则是什么。比如说组织到底是扁平化，还是纵深化，到底应该采用事业部制，还是子集团制，甚至是矩阵制，那么拿出一个总的原则来。简单地说，这个既可以召开一次管控的研讨会，来把它解决掉，也可以我们内部项目经理，请另外几个其他组的项目经理和总监，共同开一次联线会议，得出一些建议。当然这里，不孤立地说，过去我们第一步是散着做的，其实做了，并没有把它作为一个步骤，甚至很多思考是我们在大脑里进行掉的，我们这回之所以新十步法里把这步作为显性的一步，是把过去操作里面那种隐性的，分布在多个块面里面的工作集中放到这里来了，把它作为一个大的步骤，这是我们的第一步。3http://www.china-co.com/2、形成集团组织管控的总体大原则那第一步的总体文案，就应该是一个PPT，来揭示出来。比如说在组织上面，我们提出来，至少要提出来一个大的概念，采用事业部还是子集团，甚至是矩阵式，或者维持原状不动，或者要把下面的四级、五级法人要迅速削减掉，你至少对组织应该有这么一个要求，或者就要求相同板块放到同一个框框里，在之上建设一个子集团，或者同一个太大的板块一切为二，为三，裂解成几个子集团，等等，你本身要有一个大的原则出来。大家不要害怕这一步，这一步怎么一下子能讨论清楚这个馒头是不是太大，因为这个总体原则，如果对方参与进来，我们就可以把对方的很多意图提前摸清楚，对方倾向于什么，但同时不排斥哪些思考，这是总的一个思考。而运作的思考上来，你至少要拿出一个概念来，比如说对方对强势总部这个概念接不接受，对方对子公司的改造，到底下手狠到什么程度，到底能不能最终把它搞成成本中心，实在不能搞成成本中心的话，那么哪些动手术狠一点，哪些对手术轻一点，另外从老总，从整个集团来看的话，哪个板块不易动手术动得太狠，甚至是单列，不纳入到这个管控体系里来，这都属于在运作方面，你要得出的一些原则，要做的一些思考。4http://www.china-co.com/•3、承上启下实现集团战略与集团管控的对接•这就是第一步，总之第一步最好是以研讨会的形式，内部研讨会或外部研讨会，或者是我们内部的项目经理、总监之间的一个联线会议，确定一些基本的原则，这样的话往下做，就不太会返工，最好在这个过程当中，要参考对方老总、高管层的意见，不要跑偏了。•简单地说，这一步就是承上启下的，这一步还有一个特殊的作用，假如我们只做这一步，没做集团战略，因为一般我们假设给企业先做一个集团战略规划，再做管控，但是并不排除有些企业说战略我做了，那么怎么办呢？至少要和他们一起开会，我们集团战略没做，不是经我们手的，是你们自己做的，那么我们至少要研讨，你们这个集团战略，对组织的要求是什么，对运作的要求是什么，换言之，日后我们这个工作要返工，他们说当初我们听错了，我们不要事业部，我们要子集团，那么我们有这次研讨会为证，所以有这个步骤以后，进可攻，退步守，两步连在一起做也可以，两步连在一起，这一步事实上摆明了等于集团管控那个步骤结案了，我们要往下走了，我们也好收款，如果分开来做的话，这一步就是我们管控的起点，入场了以后的第一次研讨会，所以它应该和诊断是同步的，对他们目前所做的战略的一个综合评价，对这个战略，对组织和运作提出哪些要求，做一个综合评价，这是第一步。5二，根据子集团战略定位得出相应管控导向http://www.china-co.com/1，根据集团战略确定子集团（子公司）的战略定位，那么我们把子集团的战略定位分为四种：战略型，准战略型，扶持及培育型，财务型一种是战略型，换言之，这个