工厂中常用的管理项目（举例）分类序号项目计算公式效率（P）1生产率产出数量/总投入工时2每小时包装数包装数量/总投入工时3日均入库数量实数值4日均出库数量实数值5日均检查点数实数值6日均装车数实数值7日均卸车数实数值8总标准时间各工序标准时间之和9流水线节拍（品种不变）品质（Q）1工程内不合格率工程内不合格数/总数2一次合格品率一次合格品数/总数3批量合格率合格批数/总批数4进料批量合格率合格批数/总批数5客户投诉件数实数值6不良个数率返品个数/来料个数*10★6(PPM)7内部投诉件数实数值8内部投诉数量实数值交期（D）1延迟交货天数实数值2完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额3按期交货率按期交货批数/应交货批数4总出货率实数值5各品种出货量实数值6生产计划完成率按计划完成批数/总批数设备（E）1时间稼动率（负苛时间-停止时间）/负荷时间2性能运行率有效运行时间/运行时间3故障件数实数值4平均故障间隔时间（MTBF）按计划完成批数/总批数成本（C）1报废金额实数值2消耗品金额实数值3改善维修费用实数值4直间比直接作业人员/间接人员士气（M）1提案总件数（金额）实数值2人均提案件数（金额）实数值3QC活动小组件数实数值4QC活动参于率实数人数/总人数思考题：1：现场管理者管理什么？2：结合你的实际情况，列出所有管理项目，分析其合理性、有效性，并谈谈你对管理项目设立的看法。现场管理者每天的核心工作一：早会省略，参看第五章内容。二：计划确认现场管理者必须对每天的生产计划予以确认。计划部门下达的生产计划是依据标准产能，结合订单情况而制定的，是较宏观的计划。而生产过程瞬息万变，这就要求现场管理者有充分的应变能力。比如：有设备坏了，怎么办？人员缺勤，怎么办？新员工技能不足，怎么办？材料不到位，怎么办？品质异常，怎么办？。。。。。。以上情况现场管理者能解决的予以解决，不能解决的，应迅速向上司及相关部门报告，不要辛苦了一天，任务未完成，还被批评没有及时反映问题。三：生产编成瓶颈工位的概念一条生产线（或一个生产流程）中，每个工位所需的加工时间是不尽相同的，即产能是有差异的。那么产能最低，制约整条生产线的产量的工位，（或工程）即称之为瓶颈工位。该工位对生产线产量的制约，就像一只装满水的瓶子，它的流量是受瓶子“颈部”——最窄的部位制约一样。所以，我们对人员的编程安排就显得很重要。拉线工位3工位2工位1瓶颈工位标准时间：8秒标准时间：6秒标准时间：5秒瓶颈工位：平均标准时间最长的工位图1工位3变为两人后。。。。。。拉线工位3工位2工位1瓶颈工位标准时间：8秒标准时间：6秒标准时间：5秒图2思考题：1、当人员富余时，应首先在何处增人？当缺人时，应首先考虑在何处减人？2、举一个例子谈谈你对人员编成的想法。四：生产进度管理现场管理者应从以下方面管理生产进度a瓶颈（NECK）工位：决定流水线的标准产量。b“第一个”工位：投入快慢直接影响产量。c材料、零件供应：减少等待材料供应的时间d新员工：作业熟练对产量影响很大，应对之加以指导。（新员工应有明确的标识）。e重要品质工位：品质不好，处理的时间长，量会受很大影响。f生产堆积的工位：堆积发生：生产节拍被打乱不明品增多产生不良的机率增大会导致不按标准作业g以时间段产量确认来把握生产状况。设立时间段管理看板（如：两小时为一时间段），及时把握生产进度，若达不到预期产量，应及时处理或报告。h以不断的改善来提高产量，而不是单纯的“疲劳战”。思考题：结合实际情况，谈谈你原先是怎样管理生产进度的？学习课程之后，有了哪些启发？五：品质异常处理首先，是否有不良产生就是异常？应明确品质异常的定义。品质异常判断基准一般有：从未出现的不良久未出现的不良不良数超出平常不良的2-3倍客户投诉的特定不良以上供参考。品质异常发生时，应立即区分良品，不良品明确可能影响的制品范围对人、机、料、法、环逐一确认及时填写品质异常报告书，必要时立即停止生产，等待指示。思考题：你是如何进行品质问题处理的，能有效使用QC七大工具吗？六：日报管理没有数据，就无法管理，先进企业都非常重视数据管理，所有管理项目也都离不开数据，而日报正是原始数据的来源。生产现场一般有三大日报：生产日报、品质日报、材料损耗日报。生产日报除了记录当天生产产品的型号、数量以外、还应算累积完成情况，计划达成率等。生产中的阻碍因素也应分类统计。（可分人、机、料、法、环等方面来统计）可参看附表，结合企业实际情况制定日报格式。2．品质日报检查合日报一般由品质部门