企业战略企业的战略角度（范围和多样性）竞争战略寻求业务独特的竞争优势职能战略企业内职能部门中竞争优势的来源运作战略企业各个岗位联系产生的优势公司战略是企业整体发展的战略纲要，是企业最高管理层指导和控制企业一切活动的指南,又称为公司总体战略。一、公司总体战略类型企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。增长战略是一种使企业在现有战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争力。1、密集增长战略2、一体化增长战略3、多元化增长战略一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。一体化并不是企业之间的简单联合，这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。水平一体化：指企业现有生产活动（市场或技术）的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。后向一体化：将企业的价值链进一步向原材料、半成品方向延伸。前向一体化：将企业的价值链进一步向最终产品方向延伸。(2)多元化增长战略的类型技术相关产品战略；市场相关产品战略；非相关产品战略；1、公司内部发展：依靠自身的人力、财力和物力来实现公司的发展战略。2、并购：指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的产权或资产，从而控制被并购企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。企业的资源总是有限的，由于企业采取了某种战略进入新的行业或扩大了业务范围，它可能在必要时推出某些业务：而且，企业的外部环境在不断变化，本来有利的环境在经过一段时间后会变得不那么有吸引力了……,所有这些情况的发生都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动，甚至于退出目前的业务或实施公司清算，这就是紧缩战略。*对企业现有的产品和市场领域实行收缩，调整和撤退策略，放弃某些市场和产品.*对企业资源的配置进行严格控制，消减费用开支。这一战略的实施过程往往伴随企业的裁员及一些大额资产的暂停购买。*紧缩战略具有短期性。它是一种过度战略，是为今后发展积蓄力量。1抽资转向战略2放弃战略3清算战略（四）混合型战略在竞争中，企业为了建立五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种“一般竞争战略”可供选择：低成本战略，差异战略和集中战略。---迈克尔.波特成本领先战略的优势：低成本高市场占有率更新设备高收益（一）成本领先基本思路然而，成本领先者不能无视差异化战略。如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被客户接受，成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益。成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。所以，成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，除非重大的技术变革允许某个企业从根本上改变其竞争地位(光纤的出现使通信服务业发生的变化)。决策科学系统管理1、控制成本驱动因素（三）成本优势持久性以低价格夺取市场占有率对供应商的关系比较主动建立低成本壁垒对替代品建立低价格壁垒对外部市场的波动有较强的弹性格外以来依赖于先进的设备和高效劳动生产率社会基础技术导致生产工艺变革，代价昂贵有可能过分专注于低成本而忽视市场需求及变化趋势对新技术的采用和技术创新反应不敏感导致高效率的专用资源抬高了退出壁垒差别化战略就是依靠产品的质量、性能、品牌、外观形象、用户服务等方面来赢得竞争优势，要求本单位的产品或服务具有特色，对特定的顾客具有强大的吸引力，而使顾客们对价格不甚敏感，甚至愿出较高的价来购买。当然，这种战略并不意味着可以忽视成本，但成本并不是战略的主题。（一）差异化的来源思维差异功能差异质量差异形式差异品牌差异（三）差异化驱动因素细分（1）（三）差异化驱动因素细分（2）时间性。企业某项活动开始之日，就可能是独特性形成之时。位置。独特性也可以来自位置。相互关系。一种价值活动的独特性也可以产生于与姐妹业务单元之间合作。有些居领先地位的企业开始在保险和金融业务上共用一支销售队伍，这样便于销售人员向买方提供更好的服务。学习和模仿过分。某种活动的独特性可以是学习如何更好地开展该活动的结果。只有对专有性的学习才能导致持久的独特性。一体化。一个企业一体化的程度也可以使之独具差异性。一体化形成的新的价值活动之所以能使企业独具差异性，在于企业能更有效的控制这些活动并使之与其它活动相互协调。规模大规模生产会具有小批量生产所不具备的特点。例如，赫兹公司(Hertz)的汽车出租规模构筑起该