战略成本管理的理念及其运用摘要：战略成本是适应新的企业经营环境所倡导的“低成本”战略的重要内容，本文在阐述基本内涵的基础上，对其运用的方法及其在我国企业成本控制实践上存在的问题及其对策作了简单的分析。关键词：战略成本价值链成本动因在经济全球化的情势下，在2008金融风暴的大背景下，我国企业所面临的竞争日趋激烈。企业要在激烈的竞争中生存发展，差异化与低成本战略成为其制胜的法宝，战略成本管理理所当然地成为现代企业管理的重要手段。一、战略成本管理的产生1.成本管理的产生。传统的成本记录只是为了反映生产而耗用的各种资源的信息披露。随着经济的不断发展，企业经营目标———利润最大化，即在以消费者满意的前提下，企业自身也得以满意时的经营收益，这就使得成本的作用发生了潜在的变化———参与管理。对成本管理的定义是用来描述管理者在满足顾客需求的前提下，持续地降低和控制成本的活动。2．传统成本管理的局限。成本管理的产生直到战略成本管理产生之前都属于传统成本管理阶段。其只是单纯的关注成本降低，没有与企业的战略管理联系起来。第一，忽视了价值链分析。（1）传统的成本管理主要是以企业内部产品生产流程作为对象，而忽视了外部的行业价值链分析。(2)同时也忽略了同行业中竞争对手的价值链分析。(3)即是传统成本管理对企业内部产品的生产过程进行分析，也不能通过重构价值链而相对降低成本，同样也无法分辨哪些是增值的衔接作业，哪些不是。因为不同的作业通过有序的结合形成了作业链，而作业链的形成过程就是价值链的形成过程。第二，忽视竞争对手战略地位的分析。传统的成本管理并没有对竞争对手的成本进行分析。这就使企业在面对激烈竞争的环境中无法赢得有利的地位。第三，忽视了无形的成本动因分析。传统成本管理只注重有形的成本动因，忽视了无形的成本动因。在传统成本管理观念中只有像原材料、人工成本、制造费用等项目成本才是构成产品成本的主要因素，而产品的研发阶段成本、以及开拓阶段的成本等与成本管理无多少关系。3．战略成本管理。对战略成本管理的概念，目前理论界存在着多种看法。美国学者认为，战略成本管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的综合性运用。我国学者中有代表性观点是：关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施及战略业绩，也就是说在不同的战略选择下应怎样进行成本管理的组织。另一种认为战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。战略成本管理实际上就是运用企业战略进行成本管理，使成本管理的范围更加广阔，而且能够找出降低成本的方法。二、战略成本管理的内容及方法战略成本管理的范围分为三个部分，即价值链析、竞争对手分析和成本动因分析。（一）、价值链分析。第一，价值链：价值链是由一系列能够创造价值并相互依存的各种活动通过各种纽带连接起来的集合。也就是说，价值链并不是独立的活动汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。同行业中所有企业都是从原料采购、组织生产、到营销产品等多种活动的集合，这些活动都可以用价值链表示。随着科技的发展尤其是在信息技术和互联网的突飞猛进下，信息沟通越来越便利，企业之间的协作成本大大降低。同时社会分工程度更加细化，价值链的增值环节也越来越多。第二，价值链分析法：价值链分析就是把原材料供应商到本企业的经营活动直至最终产品消费者的相关活动看作是一个完整的价值链体系。而每一个参与生产的企业只是整个价值链中的一个环节。其主要包括以下三个部分：（1）企业内部价值链分析。通过对企业内部价值链分析，可以发现企业内部存在许多价值链，及它们处于怎样的分配状态，以及在整个价值链中处于什么样的位置。每一个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源，通过内部价值链的分析，可以判断出能否通过重组价值链的结构降低成本，是否存在不增值的衔接，进而决定对其是消除还是改进。（2）竞争对手价值链分析。通过对竞争对手价值链的分析，运用各种信息手段获取同行业中生产同类产品竞争者的成本信息，测算出成本指标并与之进行比较。根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。（3）行业价值链分析。企业能够在瞬息万变，产品生命周期不断缩短的市场中生存发展，就必须与处于价值链上的其它企业共同合作，强强联合，实现双赢，这就构成了行业价值链。在同行业中，企业本身位于这一行业价值链的某个阶段，而利用行业价值链分析，企业可以决定是否需要实施一体化战略。一体化包括：后向一体化，通过对原材料供应商进行收购或兼并，这样做有利于企业避免原材料短缺、成本受制于供应商的危险；前向一体化，通过收购批发商和零售商或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势；水平一体化，通过对同类企业所有权的控制，或实行各种形式的联合经营，扩大企业经营规模和实力。