案例一：我们周围是否有这种现象？约哈里窗内部客户vs外部客户公司价值链内部客户完成执行的能力和手段三大原因造成中国企业执行力缺乏惠普执行力模型企业文化建立匿名的同事反馈系统WBS会被分成4致7个大类高效执行力的七种领导行为TARGET/GOAL(Metrics)把小区业主的满意度从50%，提高到75%企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和这个事件发生之后，报纸与电视对李文哲的勇敢表现大肆宣扬，将他捧为英雄。面对现实/体纳现状4、不知道干好了有什么好处风险控制矩阵RiskManagement前总统艾森豪威尔主要业务问题分析CBI“观乎天文，以察时变”上级必须知道你正在做什么上级必须知道可以期望你什么DEPARTMENT:企业文化的三个层面第二章执行人才修炼—三意Committed承担者Victim牺牲者执行的内涵主动性层级执行的层次管理者的角色某日晚上九点半左右，某大卖场出纳员李文哲正在清点现金存量。一个身体魁梧的匪徒突然持枪指令他交出全部现金。李文哲照办。匪徒在无任何阻碍之下冲出大卖场大门，并跳进一部在外接应的车子。李文哲一俟该匪徒冲出大门，立刻按警铃，并且在几十秒之内跳上停放在大卖场门口那辆属于自己的摩托车，死命地追逐匪车。在某一铁道路口，适逢火车经过，匪车不得不停下来，李文哲就在这个时候赶到。说时迟那时快，李文哲逮住其中的一个匪徒。纠缠中，李文哲的左腿挨了一枪，但他仍不放弃。就在那千钧一发的时候，警车开到了，不但替李文哲解了围，而且也逮捕了两个匪徒。这个事件发生之后，报纸与电视对李文哲的勇敢表现大肆宣扬，将他捧为英雄。但是，大卖场的高阶主管却为这事件伤透脑筋。该大卖场对付抢劫的一贯是：1、完全依照匪徒的要求行事，以避免员工或在场的顾客受到伤害；2、在无安全顾虑时立即按警铃；3、等待警方及公司前来处理善后事宜。违反这个任一者，一律开除。该大卖场总经理认为，李文哲既然违反了上的要求，按规定应予开除。人事处处长认为，李文哲忠于职守的英勇表现，应该可以抵销他违反之过失。公共关系处处长认为，一旦李文哲被开除，则社会大众对大卖场之作为将难以谅解。训练处处长认为，假如大卖场的既定不能贯彻，则势必将导致纪律废驰之后果。立法从？（宽or严）执法从？（宽or严）讲师说明:有情的领导无情的管理绝情的制度万科成功的关键36目标管理目标管理的由来及理论基础目标的层次体系企业年度经营管理计划书企业战略规划十步法：内在关系模型PREPAREDBY:计划的作用凡事预则立，不预则废。《礼记▪中庸》工作计划工作计划包含的基本要素如何从目标到工作计划的模型某物业公司目标计划制定OGSM是？OGSM举例OGSM的关系OGSM的对应关系OGSM层次关系构想措施的方法头脑风暴支配原则制定工作计划的一般流程工作计划制定工具逻辑树分析逻辑树的关键原则逻辑树练习工作任务分解结构（WorkBreakdownStructure）为顺利完成项目所需要的所有任务和活动的逻辑组成关系WBS范例产品研发，技术，系统开发在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系意外是一种大失面子的羞耻高效执行力的七种领导行为“我不能…“,“假如…,则.A,事情发生后,立即辞退了李文哲建立匿名的同事反馈系统高效执行的七种领导行为领导布置了一项工作，自己已提交了方案计划，并报领导审批。Objectives目的确定明确的目标和实现目标的顺序B,一周后,公司工会主席前往李文哲家中慰问,送去Step7:财务分析TARGET/GOAL(Metrics)4、不知道干好了有什么好处Empathy，仔细聆听，善意回应（同理心）把小区业主的满意度从50%，提高到75%将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题工作任务分解结构的要求练习：办公室搬家识别并评价风险的严重程度(高H，中M，低L)OGSM计划表为什么员工的工作结果跟领导的期望总是有差距？委派沟通的步骤满足个人需要的基本原则KeyPrinciples，KP步骤与技巧行动跟踪表现场督导两方法员工是问题的解决者,领导是做决定的人!员工寻求帮助的SOS法人们不会做你希望的，只会做你检查的——郭士纳如何与上级相处决不要辩解凡是已经决定了的，就是对的让领导做选择题让上级按自己的方式行事及时向上级汇报情况提交报告vs汇报不要让上级感到意外高效执行力的七种领导行为小结谢谢观看