周建成博士：房地产企业组织管控设计与优化研究-1-周建成博士：房地产企业组织管控设计与优化研究写在前面的话随着限贷、限购政策持续收紧，国家调控力度持续加大，整个市场的形势和竞争格局发生急剧变化，房地产业从依靠粗放型发展模式实现高额利润的黄金时代，步入竞争更加残酷、风险日益加剧的白银时代，组织管理混乱、运作效率低下等问题与矛盾日益凸显。组织管控建设滞后已经成为处于快速发展中的中国房地产企业所共同面临的一个不可回避的事实，并制约着企业的长期持续稳定发展。在严峻的市场形势和行业背景下，如何建立一个有效的组织管理控制体系，为企业能够实现长期持续发展确立强有力的组织力支撑，是当前房地产企业必须重点思索的核心问题！一个企业要成功，有三要素是缺一不可的，一是战略，二是资源，三是能力。能力就是怎么去获取资源，实施好战略。而能力最重要的方面就是组织整体能力，即用什么样的管控模式与组织形式来整合战略资源，实施战略目标。成长期靠机会，成熟期靠管理。在房地产的白银时代，易居研究院凭籍对行业的全面了解和贯通全行业的资源体系，为大型国有企业、多元化集团公司、专业房地产公司均提供过管理战略咨询服务，有效解决了企业在战略发展和组织管理方面存在的问题。今将管理战略团队在咨询服务中的经验与心得与同仁们分享，希望对您企业的未来发展和组织管理有所帮助。-2-周建成博士：房地产企业组织管控设计与优化研究主要结论：房地产企业组织管控是以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统从当前大量房地产企业经营管理实践发现，总部定位不清晰、组织体系紊乱、流程体系不顺畅、绩效考核流于形式是当前房地产企业组织管控体系的四大症状，“总部空心化”、“区域性僵化”、“分而后集、集而后分”造成的组织混乱是当前房地产企业组织管控演变过程的三大困扰从房地产企业发展阶段看，组织管理和架构演进必然经历四个阶段：初创阶段、集权阶段、授权阶段和“总部+区域中心+城市公司”三级管理模式，房地产企业需要结合自身所处的发展阶段和业务规模选择适宜的管控方式从房地产行业自身特点看，房地产行业价值链包含决策、设计与施工、营销客服三个阶段，房地产企业应该针对房地产价值链的不同节点，选择适宜的管控方式-3-房企组织管控类型典型模式有哪些？周建成博士：房地产企业组织管控设计与优化研究通用电气的首席执行官杰克•韦尔奇在走马上任之时，曾专程拜访管理学之父彼得•德鲁克，他的第一个问题就是：“我如何管控GE下属的众多企业？”一位是世界杰出的管理实践者，一位是全球顶尖的管理理论家，双方就企业组织管控展开交锋。可见，在韦尔奇看来，如何实行有效的组织管控是事关GE生存发展的关键之举。房地产企业组织管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。根据公司与下属公司的股权关系、发展目标、战略手段和应用方式不同，可以将房地产企业组织管控划分为财务型管控、战略型管控和操作型管控三种类型。图1：房地产企业组织管控模式框架财务型管控适用于多个不相关产业的投资运作，战略型管控适用于相关型或单一产业领域内的发展，操作型管控多适用于单一产业领域内的运作，并局限于一定地域财务型管控以财务指标进行管理和考核,通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化，公司总部不过多干涉下属企业的战略、业务发展及人事管理等工作。财务型管控以追求资本-1-周建成博士：房地产企业组织管控设计与优化研究增值为唯一目标，适用于多个不相关产业投资运作的集团化公司。例如多元化集团型公司海尔集团（旗下有海尔地产）、苏宁集团（旗下有苏宁地产）等。战略型管控是指公司总部通过控股下属公司，利用股东会和董事会，使下属公司的经营活动服从于公司总体性战略规划。战略型管控以追求资本增值与多元产业发展为双重目标，有明确的产业选择，适用于相关型或单一产业领域内发展的公司。例如已经实现全部布局的大型房地产公司万科、保利、中海等。操作型管控是指公司总部通过绝对控股下属公司，取得下属公司的控制权。总公司直接任命下属公司的管理层，对下属公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。操作型管控以追求主导产业发展与资本增值为双重目标，有明确的主导产业，多适用于单一产业领域内的运作，但有地域性限制。表1：房地产