员工培训与管理人员开发优选员工培训与管理人员开发2024/9/27大通曼哈顿银行：拒绝培训=拒绝工作招行行长马蔚华：“我们在所有的地方省钱，但在两个地方绝对不，一个是培训，一个是电脑！”。《财富》杂志曾预言21世纪最为成功的企业将是那些基于学习型组织的企业国内最近的一些调查显示，针对不同层次的培训与开发项目在国内企业中正得到加强。培训与开发己越来越成为企业获取和保持竞优势的重要手段！本章将介绍和讨论以下内容：6.1员工培训概述1、帮助管理者有效地完成本职工作，提高他们的工作绩效。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽；（2）更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密地联系在一起加以系统思考；员工培训与管理人员开发这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。5、为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。1．公司文化背景组织架构介绍研讨法：问题讨论、案例讨论培训需求分析（NeedsAssessment），是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。通常来说，大多数学员都很感性，只要讲师在课程的开始与结束的时候以新颖趣味的游戏活动取悦于学员，或以艰深的知识令学员折服，学员在培训结束后填写课程评估表时一般都不会去仔细思考自己究竟从课程当中学到了些什么，往往会以对培训表面印象进行评估。原因：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。主要分为两种，一种由学员填写的BehaviorPerformanceQuestionforSelf,简称BP-S问卷；但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。BehaviorPerformanceQuestion（行为表现问卷）大通曼哈顿银行：拒绝培训=拒绝工作3、培训有效性评价模型这在很大程度上是因为这些企业没有建立接班人计划的制度。表6－1培训者扮演的角色与所需能力培训培训者开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。受训者对培训效果的反应这种开发活动不仅是为了满足管理人员目前工作的要求，还要为管理人员承担未来工作作好准备。（1）需求评估过程可获得谁需要培训和受训者需要学些什么等方面的信息。5、工作任务分析法：依据工作说明书，确定员工达到要求所必须掌握的知识，技能和态度。在岗培训（onthejobtraining）1、在职培训：职务轮换、辅导、初级董事会、行动学习等。2、将企业的管理人员开发战略直接与企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系。3、开发计划步骤：制作组织设计图、盘点本企业管理人才库、画出管理人员安置图。原因：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。5管理人员开发概况及目的针对知识的问卷：我+清楚/了解/明白/知道+问题内容针对态度的问卷：我+认为/觉得+问题内容我+会/能够/做得到+问题内容。这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。管理人员开发的概况及目的2、培训有效性评价的过程每种工作都有特定的角色或职能。培训需求评价程序找到真正的培训需求2、培训需求内容：3、培训需求结果：培训需求分析的方法6.3新员工导向培训新员工导向培训的必要性新员工导向培训包含的内容案例：某公司的新员工的入职培训体系新员工导向培训的一般过程6.4培训方法与有效性评价培训的方法（1）室内集中培训游戏培训（2）室外集中培训背摔（3）分散培训培训有效性评价2、培训有效性评价的过程3、培训有效性评价模型4、培训有效性评估的方案设计受训者对培训效果的反应评估表可以作为一个参考，但不必特别重视受训者知识的增加Knowledge&AttitudeQuestion（知识与态度问卷，简称KA问卷）受训者行为的改变BehaviorPerformanceQuestion（行为表现问卷，简称BP问卷）受训者绩效的提高6.5管理人员开发概况及目的管理人员开发目的6.6管理人员开发计划及方法管理人员开发方法影响管理人员开发效果的因素6.7接班人开发（接班计划）感谢观看