标杆房地产企业成本管控模式企业特色模式特点模式优点模式缺点万科模式包括万科、万达、卓越、永泰等典型企业，以房地产开发的管理为主，设计、施工等核心工作外包宏观成本管控为主，兼顾工程进度和质量1.建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目标成本，目标成本将控制项目开发的全过程2.动态成本核算，动态成本涉及合同订立、变更签证、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态3.成本管理工作按标准流程进行4.成本核算的方法和原则是统一的，但是不要求成本的核算非常精确5.强调成本不是成本部一个部门的事，要求全员具有成本意识6.关注总体成本的控制7.责任成本，在总体成本控制的框架下，按专业分工将总成本分解到专业细项，分配给具体的专业部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使得每个专业口都能发挥主观能动性，有效的降低成本8.主材采用招投标方式进行甲供或甲控，采用零库存管理9.注重成本的有效性分析，如果成本的花费能带来产品价值的提升，则认为这个成本是有效的，否则是无效的。通过成本的有效性分析，尽量避免无效成本10.注重成本库的作用，将所有开发项目的数据汇集到成本库中，这样可以将管理优秀的项目数据作为标准，指导新项目的可行性研究，以及新项目的开发过程1.建立成本管理闭环，促进成本管理水平的提高2.有利于集团的宏观管控，集团统一制定规则，在项目开发过程中严格执行3.同时，结合用友等专业房地产信息化工具的使用，能够实现快速复制的效果：将集团的规则在软件中固化，项目成本管理过程的相关指引也在软件中定义好，这样软件就可以协助企业进行行为规范4.成本库的建立使得新项目可行性研究更快速有效成本核算的精度不够深入，不够精细化，从而使得成本控制的幅度受到限制中海模式包括中海、天泰等典型企业，以房地产开发的管理为主，从施工企业转型而来，具有较强施工管理能力精细化的成本管控1.建立全集团统一的预算管理体系，对每个项目，选择相应的预算分类和标准建立对应的预算，预算成本将控制项目开发的全过程2.将项目预算分解到职能部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使得每个专业口都能发挥主观能动性，有效的降低成本3.预算的控制涉及合同订立、变更签证、合同结算、合同付款、非合同费用等4.分项目、分职能部门编制年度资金计划和月度计划，通过审批后的资金计划严格控制项目的付款过程5.预算控制精细到分部分项上6.预算预警：系统支持对项目预算执行情况进行预警提示。例如，用户设定了某项目的主体工程超过预算的80%就对负责人进行提示，则当该项目的主体工程超过预算的80%后，负责人将收到该预警信息7.合同订立需要工程量清单8.按任务＋工程量角度编制项目进度计划，定期确认实际完成的工程量，支付工程款时候，同样需要查看“粮单”（完工量）9.全面的材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，大大降低采购成本。对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款处理（按全额累进扣款或超额累进扣款，设置起扣点、加价比例），保证材料最大限度的物用其所1.通过立项管理，项目任务分解，合约管理，工程进度确认，付款等过程，把复杂多变的项目管理过程变成可控制的过程2.通过预算管理，资金计划，招投标管理，对有限资源进行合理整合,提高资源的有效利用率3.在项目进程中，通过投资估算管理，项目成本管理，动态成本预测对项目投入与产出的关系及时的进行评估4.结合信息化工具的使用，规范项目管理工作，优化管理流程，实现全局项目控制（信息可视化，流程透明化，动作标准化）提高项目成本管理水平5.从集团的高度协调管理全局项目资源，包括财务资源，人力资源，供应商资源，项目开发管理经验等6.实现项目开发管理的规模复制在地产企业所有的模式中，精细化模式对成本管理的专业水平要求最高，除了需要具有开发企业的造价、工程和财务技能之外，还必须具备施工企业的相关技能珠江合生模式以房地产开发的管理为主，有关联的施工总承包企业适度灵活的目标成本控制体系，注重工程细节尤其变更签证的控制1.建立了目标成本管理体系，同时为了缩短工程工期存在“边预算、边施工”的情况2.动态成本涉及合同订立、变更签证、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态，并随时检查是否超出目标成本3.成本在地块/期/区的分摊，主要适用以下原则：受益原则：按受益该成本的地块/期/区分摊；均摊原则：在所有地块/期/区分摊；属地原则：在工程所在的地块/期/区分摊4.由于在香港上市，支持多口径（包括国内会计准则、香港上市业绩口径等）的成本分摊方法，以适应不同的管理用途5.引入定额（基准价）体系，按照不同的产品设置多套定额，一般使用“地区产品通用”定额；定额再加上指标数据，就可以快速产生初始版本的目标成本，