企业管理变革策略及危机管理具有国际竞争力的企业家所应具备的四种能力：1、创新力；2、应变力；3、公关力；4协调力。———国务院发展研究中心第一讲、审时度势审时度势，全球化竞争已经使你不能安于乐土，你必须面对这样一些变化：1、企业与企业之间的单体竞争已经转向供应链与供应链之间的群体竞争，或者是联盟与联盟之间的竞争。竞争的焦点是如何运用协同商务、协同竞争和双赢原则这种商业模式，把客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴整合在一起，形成动态战略联盟，从而在全球范围内对资源实行优化配置，实现利润最大化。2、由20世纪初的“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”，到90年代的“快鱼吃慢鱼、活鱼吃休克鱼”，21世纪的竞争已经转向了“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”。美国波音公司并购麦道公司；惠普公司并购康柏公司；英国葛兰素——威康公司并购史克公司。通过并购和重组极大的提高了这些公司的国际市场竞争力，也将迅速改变全球化市场竞争与合作的格局。3、由货币资本投资的竞争逐步转向人力资本获取的竞争。企业与企业的竞争，供应链与供应链的竞争，乃至国家与国家的竞争固然需要货币资本投资，但归根结底，货币资本也是靠人的智慧来创造获取的，因此，人力就是资本，并由此改变资本市场结构，对此人们要有充分的认识。需要说明的是，人力资本中的人才，以企业经理人和科技人员尤为重要。4、最后，由国内的、局部的和不完整的竞争逐步转向国际化、全方位的竞争。能否走出国门、走向世界，参与国际大循环，与世界级企业竞争，这是我国500强企业的努力方向。要适应这种竞争趋势，我国企业必须实行更大范围内的并购重组和资源优化配置。变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处，他都会一使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。但是，在“安逸衰落”和“改革奋进”中你会作何选择？国籍：中国籍贯：广东民族：未发布出生：1965年毕业院校：中国人民大学企业/机构：国美电器个人简历：在京打拼15年，赚了15亿。2003年成功登上中国内地〈福布斯〉富豪榜第27名。这就是靠电器营销起家，对资本运营十分在行的国美掌门人黄光裕。第二讲、跨过全球化第一道坎碎片市场与成熟市场的差距。碎片市场：刚刚兴起；产业分工不明确；企业处于持续成长的初级阶段；主要目标是进行原始积累；运用策略而不是战略来获得机会并赚取利润。成熟市场：已经将过去杂乱无章的碎片市场进化成产业分工合理的环境，它要求本土企业竞争要善用精心策划的战略来获取更多的市场份额和利润空间。两个市场差别的核心问题是什么？是管理行为和思维模式的巨大差异。其中，“基于事件策略”与“游戏规则理论”思维，以及“颠覆性创新机体”与“持续性创新组织行为”思维是最突出和最重要的差异。3、“基于事件策略”与“游戏规则理论”在中国这样的机会主义市场中，慧眼、胆识、判断力和快速反应是大多数企业成功的法宝。但在成熟市场中，仅仅具有慧眼、胆识、判断力和快速反应是远远不够的。那里的竞争是建立在“游戏规则理论“上的，更强调具有深度和周密的战略规划思维。这种战略思维更像是桑树生存的策略。隐蔽而可行。桑树的周密策划，使自己生存下来并茁壮成长。进行有规则的默契竞争是成熟市场的战略思维和行为模式。而且企业之间要严守游戏的规则。可口可乐与百事可乐，正是有规则的默契竞争。而在中国，同质企业之间，往往竞相降价，不打到你死我活决不罢休。这可能会阻碍企业全球花进程。4、“颠覆性机体”不敌“持续性组织”具有颠覆性创新行为的机体更容易快速成为碎片市场上的赢家。这些机体的特征是结构程序简单松散，拥有充分的活力、行动迅速、转向灵活。但是，当企业发展到一定程度而需要融入全球化竞争时，颠覆性创新行为就失去了魄力，因为进入那些成熟市场需要的是高质量、大规模、低成本、优程序、高效率的支持，这是持续性创新组织的行为焦点。颠覆性机体行为不转向持续性组织行为方式，就难以在全球化竞争中生存。沃尔玛的价值链程序集成创新带来了数十亿美元的效益，它好象白杨树世界，能持续创新，复制机体使之成为一个大规模高效益持续性创新组织的典范。沃尔玛的组织已经达到这种境界：它能在任何环境下复制机体。5、面对“顾客就是上帝”的市场身为管理者，如果对当今宏观环境比较敏感，就不难发现，全球经济变冷给很多企业带来极大的生存压力。客户经济时代实际上是全球买方市场的到来。除此之外，网络技术的发展提高企业的平均运行效率并开始部分地改变组织形态，把竞争引向更为快捷的竞争。组织结构，也就是管理一个企业所采用的组织设计，对组织结构影响最大的是市场环境的变化。如果你只感觉自己的产品更难销售了，那还远远不够，买方市场的形成，意味着你应该重新审视自己的组织结构了。新组织结构变革的目标是从客户和市场需求的角度来重新界定企业的组